Чтение онлайн

В 1979 году, всю неделю объезжая наши мастерские по ремонту обуви, я обнаружил, что бизнес отстает от стандартов розничной торговли. Мастерские выглядели как фабрики: полки были грязными, половина работников ходили небритыми, а пепельница на прилавке была всегда переполнена. И тогда я ввел новые правила. Я запретил курить в мастерских и оставлять чашки с чаем на прилавке. Приказал постоянно вытирать пыль с полок и витрин и регулярно мыть туалеты. Самым же существенным нововведением было то, что я заставил мужчин носить галстук. Галстук стал символом наших новых стандартов в розничной торговле; чистота и порядок стали частью имиджа Timpson.

Внешний вид наших мастерских изменился, но это никак не повлияло на другие мастерские отрасли. Большинство частных мастерских остались такими же грязными, как те, которые я видел у себя в 1979 году. Те, кто ушел от нас к конкурентам, спустя полгода уже снова работали в грязи, окружив себя переполненными пепельницами.

Следи за тем, чтобы у тебя не работало слишком много управляющего персонала. Стоит управленцам почувствовать свободу, как они сразу же направляют все усилия на сокращение расходов и изобретение правил, которые приводят к сосредоточению власти в головном офисе. В нашей компании мы стремимся делегировать полномочия непосредственно тем, кто обслуживает покупателей.

Другими словами, стремись быть лучшим в том, что ты делаешь. Ставь перед компанией ясные цели. Но если ты сам не будешь стремиться их достичь, не жди этого от других.

Делись информацией

Каждый сотрудник имеет право знать, что происходит в компании. И эту информацию он хочет получать из первых рук. Исполнительный директор всегда должен всех выслушать и всем обо всем рассказать. Люди хотят знать и видеть того, на кого они работают. Не жди, что работники, которые знают своего исполнительного директора лишь по подписи в служебной записке, будут ему доверять.

Умей выслушать, диктуй свои правила, следуй установленным правилам и информируй об этом других. Дай каждому возможность преуспеть, работая на твою компанию.

Письмо 2. Следуй намеченным правилам

В университете на занятиях по экономике предприятия я не понимал, почему наш преподаватель постоянно задавал такие элементарные вопросы. Например: «В чем заключается ваш бизнес?», «В чем ваши преимущества?», «Что в вашем бизнесе самое главное?». Ответы казались очевидными. Наша семейная компания занималась обувным бизнесом. У нас хорошо получалось торговать обувью. Самым важным было закупить пользующуюся спросом обувь и правильно распределить ее между магазинами.

Эти же вопросы я задаю себе и сегодня. Поскольку в мои обязанности сейчас не входит выполнение повседневной работы, я могу абстрагироваться от нее и подумать о будущем. Если глубоко уйти в работу, то, как говорится, за деревьями не увидишь леса; между тем отличный бизнес-план можно создать, только опираясь на здравый смысл. Часто верный ответ лежит на виду. Неожиданно то, что казалось само собой разумеющимся, превращается в отличную идею, которая может вдохновить тебя на дальнейшие победы. При этом совсем не обязательно быть гением, достаточно просто иметь голову на плечах!

Смена сферы деятельности

Долгие годы мы пытались бороться с падением спроса на услуги по ремонту обуви. Мы поддерживали прибыль компании за счет продажи смежных товаров. Кроме средств по уходу за обувью мы стали продавать трикотажные, кожаные изделия, холщовые сумки, соломенные корзинки для покупок. Так продолжалось до тех пор, пока продажа этих товаров не составила сорок процентов общего оборота.

Торговля сопутствующими товарами принесла и характерные для этого бизнеса проблемы: небольшая прибыль, постоянное снижение цен, необходимость контролировать состояние складских запасов. Пришлось нанять сотрудников для выкладки товара, для оформления заказов, а также дополнительный административный персонал. А вот изготовление ключей, наоборот, оказалось более прибыльным, чем ремонт обуви, и больше соответствовало традиционным навыкам обувного мастера. Вскоре после успешного начала доход от изготовления ключей достиг десяти процентов от общего объема продаж. Так в 1985 году эта простая на первый взгляд идея стала нашим самым выдающимся решением и мы наконец нашли ответ на вопрос, чем уравновесить падение спроса на услуги по ремонту обуви.

Когда в середине 80-х из моды вышли шпильки, спрос на ремонт обуви упал еще больше и заставил нас задуматься. Во время короткой беседы с управляющим директором Китом Грином я вдруг понял одну вещь: изготовление ключей на сумму 1 миллион фунтов выгоднее, чем продажа товаров на ту же сумму. Если прекратить торговлю и переключиться на изготовление ключей, то можно повысить прибыльность. Мы решили попробовать. Мы изменили планировку некоторых наших филиалов: убрали сумки, а на их месте разместили огромный стенд, весь увешанный ключами. Результат был ошеломительным: выручка удвоилась, что позволило увеличить оборот и прибыль в этих филиалах. Воодушевленные таким успехом, мы переоборудовали еще десяток магазинов и добились таких же результатов. Где бы мы ни размещали стенды с ключами, выручка везде увеличивалась вдвое. Хотя мы и сами не понимали толком, что делаем, неожиданно нам улыбнулась удача. Чтобы полностью заполнить новый, более крупный стенд, пришлось значительно увеличить ассортимент изготавливаемых ключей. Казалось, мы действовали вопреки логике: восемьдесят процентов продаж приходилось на десять процентов всех образцов, четверть – на один образец, и согласно классическому бухгалтерскому подходу, необходимо было сузить ассортимент и уменьшить складские запасы. Но как раз-таки большой выбор ключей и позволил нам расшириться. Мы превратились в специалистов по изготовлению ключей.

Радуясь такому успеху, мы еще больше увеличили размеры стендов. Ведь с расширением ассортимента ключей мы расширяли и наш бизнес. С того момента, когда впервые была внедрена эта идея, оборот увеличился в десять раз. Сегодня на долю нашей компании приходится пятнадцать процентов рынка по изготовлению ключей в Великобритании.

Как найти блестящую идею?

Внедрение стратегии изготовления ключей, решительным образом изменившей наш бизнес, было одной из немногих идей, которые пришли мне в голову, пока я находился в офисе. Идеи редко появляются у людей, сидящих за столом в своем кабинете, – вдохновение приходит как раз тогда, когда ждешь его меньше всего. На планерках можно сидеть часами, и за это время в разговоре не промелькнет ни одна стоящая мысль. В 70-х было популярным всей командой менеджеров уезжать на какой-нибудь солнечный курорт для разработки перспективного планирования: считалось, что такая идеальная обстановка будет благоприятствовать появлению новых идей. На самом же деле такие поездки могут быть крайне опасными: зачастую они организуются именно тогда, когда наблюдаются низкие продажи, и могут усугубить положение. Между тем чаще всего вдохновение приходит именно тогда, когда занимаешься делом. Ты можешь натолкнуться на отличные идеи, объезжая филиалы.

Но маловероятно, что на пляже за тысячи миль от ближайшего магазина тебя осенит блестящая идея о том, как сделать компанию процветающей.

Есть ли польза от совещаний?

Я не люблю совещания. Но мы разработали свою собственную манеру проведения собраний, помогающую генерировать новые идеи. Обычно мы собираем хороших специалистов, то есть людей, чьи знания мы уважаем.

Так, однажды мы собрали менеджеров самых прибыльных филиалов и спросили у них, как им удается так хорошо вести дела. Просто удивительно, сколько нового можно узнать, всего лишь спровоцировав дискуссию между своими сотрудниками! То собрание помогло нам увеличить продажи мастерских по ремонту часов процентов на двадцать.

Оптимальное количество людей для собрания – шесть человек. При этом следует подбирать таких сотрудников, которые знают, о чем говорят. Не выбирай участников согласно занимаемой ими должности: структура правления не указывает, кто обладает необходимой компетентностью.

Часто дискуссия может пойти в неожиданном для тебя направлении. Однажды мы обсуждали с нашими сотрудниками будущее компьютерной гравировки. Мы узнали многое о компьютерах, но одно открытие стало для нас поистине важным: нам объяснили, что наш принцип ценообразования был неправильным. Гравировка – одна из тех работ, на выполнение которых требуется много времени. При этом установленные нами цены на эти услуги были очень низкими, и работники понимали, что получат более высокую премию, изготавливая ключи или ремонтируя обувь. Именно по этой причине многие отказывались заниматься гравировкой. Сразу после собрания мы подняли цены на эти услуги, и наши продажи возросли на четверть.

Поездки по филиалам

Лучшие идеи приходят во время посещения филиалов. Именно поэтому я объезжаю мастерские по крайней мере раз, но обычно два раза в неделю. Мои незаменимые друзья – фотоаппарат и блокнот. За день посещения мастерских я могу исписать восемь страниц в блокноте. Если тебе в голову вдруг пришла новая идея, никогда не полагайся на память. Не сделаешь пометки – к концу дня она наверняка вылетит у тебя из головы.

Поездки по мастерским оказали большое влияние на наш бизнес. В 1990 году я увидел, что один из наших лучших мастеров по ремонту обуви установил над оборудованием полку и выставил на нее целый ряд отреставрированных туфель и ботинок. Он ремонтировал больше обуви на кожаной подошве, чем кто-либо другой в нашей компании, – и это при том, что его мастерская находилась в пригороде! В течение года мы таким же образом расположили полки во всех наших мастерских. За последующие восемь лет наш бизнес по ремонту кожаной обуви расширился вдвое.