Почему руководители так часто ошибаются?
Шрифт:
– этика предполагает соблюдение правила «сам погибай, а товарища выручай». Тем более в ситуации же, когда дела идут хорошо: попытка избавиться от партнера будет воспринята как стремление «сбросить балласт», избавиться от «выжатого лимона». Причем это восприятие не внешнего наблюдателя, а прежде всего внутреннего. В самом партнере есть базовые убеждения, препятствующие разрыву изживших себя отношений!
– семейные стереотипы отождествляют партнерство и брак (семью). Чем более прочные устои свойственны предпринимателю по отношению к семейным и брачным узам, тем тяжелее ему будет расторгать и любые другие партнерские отношения.
Если бы была возможность зафиксировать срок или условия партнерства с тем, чтобы расторгнуть его при наступлении определенных событий или выполнении определенных условий, многих проблем в бизнесе и особенно в управлении им удалось бы избежать. Но это, конечно, утопия – по перечисленным выше причинам и не только. Хотя иногда срок или условия просто не принято фиксировать. Поэтому правильным советом было бы отслеживать эти возможности и все-таки условия проговаривать.
Есть люди как люди, а есть козлы
Обсуждая принятие групповых решений, необходимо упомянуть еще о двух: о различной глубине зон дискомфорта и о базовом мотиве. Оба они исключительно сильно различаются у разных людей и проявляются в решительности принимаемых руководителем решений – или в отказе от их принятия.
Вообще-то склонность людей избегать принятия существенных решений – скорее правило, чем исключение. Большая часть людей склонна к воспроизводству существующей ситуации, даже если она чем-то и не устраивает, а принятие решений и сопряженные с ними изменения – это всегда риск. Кроме того, за счет многократно упоминавшихся медленного характерного времени экономики и отсутствия альтернативного опыта теряется четкость в восприятии ситуации.
Не хочется напрягаться, думать, рисковать, вводить новую неопределенность.
Но к этому общему утверждению есть принципиальное дополнение.
Мы в начале книги начинали с того, что предпринимателя отличает от остального человечества умение действовать в условиях риска. Проистекает это умение из б'oльшей, чем у «обычного человека», зоны риска. По этому поводу один руководитель сказал: «Есть люди как люди, а есть козлы. В смысле – горные козлы: скачут по скалам, потому что высоты не понимают». Схематически это может быть описано следующим образом:
Рис. 4. Зоны комфорта-дискомфорта-паники предпринимателя (слева) и его типичного подчиненного (справа). Подробно можно рассмотреть схему [битая ссылка] на сайте автора.
У каждого человека есть зона комфорта, т.е. совокупность условий и обстоятельств, в которых он чувствует себя хорошо.
Вокруг зоны комфорта располагается зона привычного дискомфорта, т.е. такая совокупность условий и обстоятельств, которые человеку не слишком-то приятны – но и не настолько тяжелы, чтобы что-то предпринимать по части их улучшения.
Наблюдение консультанта: В зоне привычного дискомфорта многие люди поводят большую часть своей жизни – в семье или на работе. Причины, по которым человек остается в этой зоне, не имеют значения; имеет значение то, что прикладывать усилия для выхода из этой зоны человеку кажется нецелесообразным 53 . Нередко проблемы предприятия накапливаются именно потому, что руководитель, управляя таким «привычно дискомфортным» предприятием, не готов напрягаться ради изменений. Такое положение дел называется «хронической ситуацией низкой интенсивности», и если выход из нее все-таки необходим, допустим, для командообразования, работа начинается с обострения ситуации. Отсюда такое нередкое для консалтинговых проектов процессного типа явление, как усиление реакции сотрудников на ситуацию на первых этапах.
53
Смешно, но это очень напоминает оценку экономической эффективности: разница в результате существующего и альтернативного варианта не настолько велика, чтобы ради нее производить инвестиции эмоциями, временем, усилиями. Может, дело еще и в отсутствии достойных альтернатив? – Е.Б.
Зона риска, в которой человек уже ощущает шаткость сложившейся позиции и непредсказуемость результатов, но напряжение, которое он ощущает, еще переносимо.
Зона паники, когда человек теряет способность оценивать ситуацию, принимать решения и вообще находится во власти эмоций, прежде всего ужаса.
Если мы изобразим зоны комфорта, дискомфорта, риска и паники обычного человека без предпринимательской жилки и «прирожденного предпринимателя», то получится картинка выше.
Несмотря на то, что схемы условны, они отражают два важных момента:
Первый момент: зоны привычного дискомфорта и риска у предпринимателя (а любой руководитель в той или иной степени предприниматель) значительно больше, чем у обычного человека. По этой причине невыносимая для сотрудников ситуация для руководителя компании может быть «привычно дискомфортной», не более того.
Различие в «толщине» зоны привычного дискомфорта и риска приводят к возникновению весьма специфических ситуаций на высокорентабельных предприятиях. Их специфичность обусловлена тем, что да, на предприятии есть некоторые проблемы, но отношение коллектива и руководства к ним принципиально различно: коллективу положение вещей кажется требующим срочных изменений, а топы ничего «военного» не видят. Но под давлением «снизу» какие-то усилия к изменениям они предпринимают. Сами они в ходе этой работы будут с большой вероятностью отчаянно скучать. Но скука не так проста, как кажется ребенку, поставленному в угол. У нее два источника:
– Блокированные эмоции;
– Отсутствие смысла.
В случае высокорентабельного предприятия с проблемами присутствуют оба источника: гнев топ-менеджеров против подчиненных, который они не считают возможным отреагировать (нельзя дразнить большую группу сотрудников, от которых зависит успех дела, да и претензии их имеют кое-какие основания), и убеждение в нецелесообразности перемен.
Как вы полагаете, много ли шансов у таких изменений на толковые результаты?
Второй момент: и зона привычного дискомфорта, и зона риска имеют разную толщину – больше по одним направлениям и меньше по другим. Один руководитель может бояться брать кредиты (тут зона дискомфорта истончена), но совершенно не бояться увольнять сотрудников, у другого все будет наоборот. Показательно то, что истончение зоны риска происходит в том же «месте» (правильнее – по тому же поводу), что и истончение зоны привычного дискомфорта. Зона риска «сплющивается», и, едва выйдя за пределы зоны привычного дискомфорта, человек попадает в зону риска, а оттуда – МГНОВЕННО оказывается в зоне паники.
Наблюдение консультанта: Насколько часто при каких-то передрягах средний предприниматель попадает в зону паники? Это зависит от эмоциональной устойчивости конкретного человека. Чем больше человек переживал сильных травм, чем чаще он оказывался в зоне паники, тем легче ему оказаться там снова. Его зоны дискомфорта и риска истончаются, растет вероятность, что он перестанет рисковать вообще.
С другой стороны, может быть и так, что опасность человека закаляет, и он вырабатывает своего рода «противопанические устройства и приемы».
Почему?
Паника ужасна сама по себе, безотносительно к причине, которая ее вызвала. Она может порождать ощущения настолько невыносимые, что люди идут на все, чтобы ее избежать.
Если в какой-то из периодов жизни человек оказался в панике и пережил ужас, то впоследствии он будет склонен держаться в рамках привычного дискомфорта или даже комфорта очень жестко. Люди готовы терпеть привычный дискомфорт (чем привычнее, тем больший дискомфорт может быть перенесен), ради того чтобы не попадать в зону паники.