Почему руководители так часто ошибаются?
Шрифт:
Масса проблем в управлении персоналом возникает на стыке культуры и личной истории. Примеры: англичане умели управлять колониями (учились с 17 века), американцы – нет; южане были «хорошими» рабовладельцами, северяне – нет; развод в европейской культуре относительно нов, и степень его травматического влияния на детей в разводах 60—70х годов куда выше, чем в настоящее время, потому что сейчас люди до известной степени «научились разводиться».
Схему можно рассматривать и в «обратном порядке» – выясняя, что именно формирует тот или иной феномен. Степень влияния на промежуточный феномен того или иного базового конструкта описана толщиной соответствующей линии. Остается только предупредить, что толщина линий, то есть эта самая степень влияния, существенным образом зависит от эпохи, личности, культуры и т. д. В настоящее время большее, чем раньше, значение приобретает индивидуальность. Она дает возможность вырваться из круга представлений и возможностей, диктуемых средой, в то время как еще пару столетий назад сословные барьеры были практически непреодолимыми.
Дети закрывают глаза и думают, что мир исчез. Взрослые знают по опыту, что мир гораздо докучней, но принципиально их отношение то же самое.
Мы так долго обсуждали различные психологические феномены, которые мешают руководителю принимать осмысленные решения, что за этим обсуждением мог потеряться вопрос: а так и уж нужно, чтобы решения менеджеров были осмысленными? Кто сказал, что рационально и успешно – это одно и то же? Далеко не одно и то же. В здравом уме и твердой памяти, не испытывая никаких сильных эмоций, не пуская в ход никаких стереотипов, можно легко и просто принять ошибочное решение.
А ведь нам хочется (надо), чтобы решения были успешными с деловой точки зрения – прибыльными или эффективными по нефинансовым критериям, например, по срокам или имиджу.
Наблюдения консультанта: в книге рассмотрены феномены, которые являются более или менее постоянными составляющими принятия решений или влияющими на общий стиль принятия решений. Однако в каждом конкретном случае на общий стиль накладывается совокупность мотивов и эмоций, относящаяся к конкретному проекту в конкретный период жизни.
В целом руководитель печется об успехе своих проектов, но какой-то конкретный может хотеть утопить, чтобы поставить на место занятого в нем слишком амбициозного специалиста или просто нежелательного для него сотрудника.
Чтобы избавиться от неприятных обязанностей, руководитель демонстрирует перегруженность – и для подтверждения делает ошибки.
В приведенных примерах налицо так называемая вторичная выгода, но ее, в общем-то, может и не быть. Или она не будет просматриваться.
Давайте составим небольшую матрицу (табл. 2), которая объединяла бы два критерия: рациональность решения (в смысле – осознанность, соответствие реальной, а не воображаемой ситуации) и его успешность. Тогда в ячейках матрицы мы можем отразить условия, при которых осознанность сочетается или не сочетается с успехом. Или неосознанность.
Табл. 2. Последствия осознанности управленческих решений
Получается, что осознанные решения, даже оказавшиеся не самыми успешными, все-таки куда перспективнее успешных, но неосознанных. Поэтому, в краткосрочном аспекте осознанное решение не может гарантированно считаться лучшим из всех возможных, но в долгосрочном – повышение общего уровня осмысленности принимаемых управленческих решений необходимо для роста эффективности деятельности.
Больше того: случайный успех ОПАСЕН. Он провоцирует формирование стереотипов поведения и принятия решений, которые в обычных условиях некорректны. Поэтому анализ составляющие успеха, умение не приписывать себе чужих, в том числе макроэкономических, заслуг – обязательное условие долгого успешного развития.
Это очень трудно: человеку наедине с собой свойственно успех приписывать себе, неудачи – другим. Во всяком случае, тот или иной перекос в свою пользу присутствует почти всегда.
Достаточно ли?
Нет, недостаточно. Еще требуется, как минимум, расширение арсенала управленческих воздействий. Но это уже дело техники. Значит, наживное.
Непобедимость заключена в тебе, а возможность победы – в противнике.
Чем глубже анализ причин ошибок руководителей, тем удивительнее, как им удается принимать верные решения. Действительно ли принимать корректные решения так тяжело? Практика подсказывает, что да. Если считать ошибкой любое неоптимальное решение в ситуации, когда можно было принять оптимальное решение, то следует признать, что управленческих ошибок совершается фантастическое количество. По этому поводу хотелось бы сделать несколько замечаний.
Во-первых, ошибки совершаются всеми, поэтому есть основания некоторый уровень неоптимальности управления считать нулевым. Успеха добиваются те, кто совершает меньше ошибок по сравнению с конкурентами. Тот игрок, чей уровень неоптимальности выше, оказывается в аутсайдерах.
До известной степени этот вывод – или, скорее суждение – перекликается с теоремой Стейница, согласно которой победа в шахматной партии обусловлена не столько тем, насколько хорошо играл ты сам, сколько ошибками противника. Если он не совершает ошибок, самая блистательная игра позволит всего-навсего свести партию вничью.
Во-вторых, мягкие системы 60 , и бизнес в том числе, эквифинальны, поэтому более или менее приемлемых решений в любой ситуации больше одного. Да, у нас мало шансов принять идеальное решение, но вполне достаточно для удовлетворительного.
И в-третьих, не стоит сбрасывать со счетов случайность: не-оптимальное изначально, решение может оказаться удачным за счет благоприятного изменения обстоятельств уже после его принятия.
И все острее по мере написания вставал вопрос:
60
Мягкие системы характеризуются высокой чувствительностью к внешним воздействиям, а вследствие этого – слабой устойчивостью. Например, биржевая торговля, новые организации, человек в отсутствие твердых жизненных целей. Жесткие системы – это обычно авторитарные, основанные на высоком профессионализме небольшой группы руководителей организации. Такие системы обладают большой устойчивостью к внешним воздействиям и слабо реагируют на небольшие воздействия. Могут рушиться пи существенном и быстром изменении условий внешней среды. Примеры – церковь, авторитарные государственные режимы.
Как улучшать оценку ситуации, выбирать решения?
Основных рецептов тут три. Первый – учиться. Обучение показывает другие картины мира и позволяет понять, что никакие проблемы не новы под луной. Они возникали и раньше, и даже бывали решены. Значит, можно решить их еще раз. Кроме того, обучение показывает инструменты решения: если руководитель не сумет применить их сам, знание об их существовании дает направление поиска.
Второй рецепт – сотрудничать: с партерами по компании и по бизнесу, с подчиненными и коллегами, с другими людьми в принципе. Ничто не ново под луной, они покажут прецеденты, подскажут решения, часто невольно. Они же помогут из реализовать.
И третий – не бояться и не отчаиваться, а признавать возникшие затруднения и искать способы их преодоления. Врачи считают, что здоровье восстановимо практически с любой стадии его упадка; то же самое можно сказать о бизнесе. Да, бывают случаи, когда конкретное юридическое лицо целесообразнее закрыть и предпринять другую попытку. Но, по нашему мнению, этот ход используют значительно чаще, чем того требует объективная реальность: бизнес можно было своевременно наладить.
Ведь способов достижения цели в бизнесе много больше одного, и целей много; и в этом есть великая надежда.