Чтение онлайн

От ясно сформулированной бизнес-идеи есть прямой выход на инструменты, при помощи которых ее реально воплотить. Скажем, для этого директора компьютерной фирмы принципиально важно иметь широкий арсенал методов не только кардинального, но и частичного решения проблем, а также их временного облегчения – на любой клиентский кошелек без убытка для собственного бизнеса. С учетом специфики компьютерной сферы это предъявляет высочайшие требования к квалификации персонала. Но зато видно, куда двигаться и кого и что искать, не так ли?

Вернемся к таблице 3. Необходимость разграничивать менеджмент, бизнес-идею и маркетинг свидетельствует о том, что границы между полями таблицы нечеткие, и между ними существуют перекрывающиеся области. Рука так и тянется нарисовать некую схемку, но в перекрывающихся областях находятся не столько типовые феномены, сколько специфические для каждой организации инструменты, транслирующие бизнес-идею в сферу отношений с поставщиками или в текущее управление.

Теперь пойдем дальше и возьмем второй критерий – наличие или отсутствие последействия. Конечно, текущие, сиюминутные и скоротечные решения – как маркетинговые, так и обычные управленческие – редко имеют последействие. В то же время в отсутствие сформулированных принципов некий «общий стиль» принятия таких решений, привычки и манеры персонала, особенно руководящего, вполне способны формировать устойчивые структуры в самых разных областях предприятия, т.е. иметь последействие. Так, руководитель запросто может предпочитать поставщиков из одной страны и игнорировать аналогичные поставки из другой, он может подбирать сотрудников определенного возраста или характера – и делать это очень последовательно.

Не раз также слышала рассказы о компаниях, в которых «все женщины похожи на жену директора – маленькие, худенькие брюнетки с определенной стрижкой» или с другими выраженными предпочтениями руководства. Да и читателям, думаю, феномен знаком…

Стратегические решения же, наоборот, в массе своей отличаются последействием, но тоже необязательно: так, уже принятое стратегическое решение о политике ценообразования может быть в любой момент пересмотрено.

Тогда при совмещении обоих критериев мы получим следующее:

Последействие стратегического менеджмента существует в виде сформированной оргструктуры, первоначального распределения обязанностей между персоналом, установившихся бизнес-процессов, стратегического маркетинга – в виде сформированных реализационной корзины и каналов распространения, способов стимулирования сбыта и установившихся связей с общественностью.

Последействие текущего управления возникает тогда, когда проводится оценка и планирование деятельности персонала, а в работе с контрагентами последействие проявляет себя систематическими пробелами в реализации кредитной политики, сбоями поставок и т. д. «Положительное» последействие однозначно тоже есть, но оно куда меньше бросается в глаза. Собственно оперативное управление и несистематические, случайные и мелкие проблемы с контрагентами последействия не имеют. Даже если какие-то неувязки и возникают, они могут укладываться в «допустимое трение внутри системы».

Можем ли мы утверждать, что «накрыли» все поле управленческих решений? Отнюдь. «За бортом» остался «материальный каркас» предприятия в виде его основных фондов (недвижимость, оборудование и т.д.), прочих внеоборотных активов (программное обеспечение, концессии и патенты, долгосрочные финансовые вложения и т.п.), товарных запасов. Не говоря уже о персонале. По отношению к ним тоже принимаются решения, решения, решения! Для этой сферы название подобрать нетрудно – это экономика предприятия. Все экономические решения отличаются последействием по определению и все хотя бы минимально ориентированы в будущее.

Таким образом, экономика предприятия – это совокупность устойчивых закономерностей его функционирования.

Получаем следующую конструкцию:

Рис. 7. Классификация управленческих решений по критериям их направленности, временного горизонта и последействия.

Дополним ее еще двумя необходимыми элементами. Первый из них – финансы предприятия. Эту сферу «диагностировать» легко, т.к. в нее мы попадаем всякий раз, когда оперируем денежными потоками. Финансовые потоки в основе отражают экономику предприятия, т.е. формируются в соответствии с ранее принятыми, устойчивыми, длительными решениями. Но в то же время это отражение не точное, иначе бы не было такой выраженной финансовой специфики, а должности CFO (финансовый директор) и CEO (исполнительный директор) просто совпадали. Специфику финансовой сфере придает необходимость «накладывать» на экономику текущие маркетинговые задачи – например, требовать с клиентов оплату или предоставлять им скидки, действуя при этом в русле привычного стиля управления. Значит, в этой сфере все «перемешалось». И плюс к этому при работе с деньгами, как ни в какой другой, срабатывают разные психологические штучки… Можно образно предположить, что финансы образуют вокруг «конструкции предприятия» некое подобие облака, денежного флера:

Рис. 8. Взаимосвязь менеджмента, маркетинга, экономики и финансов предприятия.

Человеческий фактор – это второй из элементов, которыми должна быть дополнена наша «конструкция решений». Решения принимают люди, и реализуют тоже люди. Они несвободны в своих представлениях о мире, а значит, – в своих решениях. Кроме этой досадной особенности, они еще имеют всякие там симпатии и антипатии и порой способны отказываться от сотрудничества с коллегой только потому, что тот курит или напоминает «того подлеца из соседнего двора» 62 .

Итак, подводим итоги:

Табл. 4. Характеристики сфер управленческих решений.

В уже функционирующем бизнесе связи между сферами всеобъемлющи и всепроникающи: все зависит от всего. Но если бизнес только задуман, то логичная последовательность его формирования (упрощенная, конечно) будет следующей:

Рис. 9. Упрощенная схема последовательности формирования сфер бизнеса: от маркетинга с учетом экономики – к долгосрочным стратегическим решениям; от них – к оперативным мероприятиям и отношениям с контрагентами.

Предприниматель воспринимает сигналы внешней среды посредством маркетинговых инструментов и формулирует бизнес-идею. С учетом доступного финансирования разрабатывается стратегия развития компании, которая воплощается в первую очередь в его экономике – недвижимости, оборудовании, товарных запасах, персонале и т. д. Также стратегия трансформируется в оперативное управление и правила взаимодействия с контрагентами. Экономика, оперативное управление и отношения с контрагентами определят финансы предприятия. Человеческий фактор, если его рассматривать изначально, больше всего будет искажать оперативное управление, но в порядке обратной связи на нем скажутся прежде всего финансы. Финансы будут влиять и на экономику, причем подразумеваются уже не первоначальные инвестиции, а оперативные денежные потоки. Из оставшихся обратных связей самой значимой является увязка отношений с контрагентами и маркетинг.

Если в процессе создания предприятия или реинжиниринга существующей компании стратегия плохо продумана, а потому противоречиво прописана, то конструкция изначально окажется деформированной:

– противоречивая стратегия породит оперативное управление, которое достигает каких-то своих целей, не связанных со стратегией;

– правила работы с контрагентами будут невнятными и не приведут к тем результатам, которые можно было предвидеть на основании первичного маркетинга. Уточнить эти расхождения почти наверняка не удастся из-за тех же путаных отношений;