Почему руководители так часто ошибаются?
Шрифт:
Но в модели Хофстеда-Шейна, очень полезной, не учтен еще один аспект оргкультуры – ее связь с семейными, родовыми ценностями, которая образуется в силу стереотипов восприятия организации как «родной ячейки». Сила этой «сцепки» актуальна не только для партнерских отношений, но и для компании как таковой. Она существенно зависит от размера предприятия. На небольших предприятиях с численностью коллектива до 30 человек семейный характер отношений является почти обязательным. При количестве сотрудников от 30 до 50 может быть по-разному, а когда коллектив разрастается и персонала становится больше полусотни душ, с большой вероятностью начинается отход от семейности. А, как вы помните, при срабатывании семейных стереотипов на начальника переносится образ кого-либо из родителей или бабушек-дедушек (причем не обязательно того же пола), на коллег – образы братьев или сестер, или друзей детства, на подчиненных… На подчиненных никакого переноса может не быть – руководитель вполне может воспринимать их как сотрудников. И все. Почва для конфликта готова: он им отец или старший брат, а они ему никто.
Справедливости ради надо сказать, что бывает и наоборот: руководство воспринимает сотрудников как членов семьи. Одно из неприятных последствий – затруднения при увольнении. Нередки случаи, когда людей из компании не увольняют вовсе. И если какой-либо смельчак решается уйти по собственному желанию, он воспринимается как предатель – из семьи не уходят! А без «обновления крови» развиваться тяжело.
Следующее значение численности коллектива, влияющее на эмоциональный климат в коллективе, это 100 человек. Первое лицо компании уже не знает всех сотрудников.
Еще дальше – это когда количество людей, вовлеченных в управление фирмой и принятие решений, переваливает за 10 человек, то есть когда возникает барьер внимания для руководителя. Верхний уровень управления в этом случае полуавтоматически делится на два, и приходится «управлять управлением». Сотрудники этот барьер не ощущают, они ощущают «переход через 50 человек». Смысл перехода для них в том, что если «до» превалируют личные отношения (не сотрудник одного отдела отказал сотруднику другого отдела, а Вася – Коле), то «после» – служебные (ассистент отказал лаборанту, один отдел не уважил другой). Старые сотрудники, вросшие в семейственность, болезненно реагируют на новые времена.
Но и это не предел. Следующий скачок приходится на тот период, когда человек теряет способность охватить деятельность предприятия целиком и остается знакомым только со своим отделом, в лучшем случае – со своим направлением бизнеса. Интересно, что при этом ослабевают связи даже между людьми, которые сидят в одной комнате. Люди еще чувствуют связь своего отдела с фирмой, но уже не чувствуют связи с другими отделами 55 . Если разобщение удается преодолеть: тренингами ли, корпоративными мероприятиями, прописанными бизнес-процессами и другими способами, – то это естественным образом повышает мотивацию к взаимодействию и достижению общих результатов деятельности.
55
Такое может произойти и при численности в 50 человек, но не само по себе, а будучи спровоцировано определенным стилем управления.
Если организация растет, то ослабляется связь отдельных отделов и с верхами тоже. Внутри организации с легкостью возникают анклавы, замкнутые сами на себя коммуникативно, информационно, мотивационно и пр. А если еще наметился и отрыв от клиента, то внутри коммерческой организации появляются самые настоящие чиновники.
А что поделать? Динамические эффекты малых групп (рис. 3)…
Рис. 5. Типичные динамические эффекты малых групп в организациях различного масштаба. В полном размере иллюстрацию можно посмотреть [битая ссылка] на сайте автора.
Психологические феномены – преодолевать или мириться?
Итак, перечислено большое, если не сказать – огромное, количество психологических феноменов, которые влияют на принятие руководителем рациональных решений.
Рис. 6. Психологические феномены, влияющие на принятие руководителем рациональных решений.
Большая их часть связана между собой – мы, насколько позволяет формат этой книги, постарались связи описать.
Схема 2. Схема взаимосвязи психологических феноменов, влияющих на принятие управленческих решений 56 . В полном размере и в каждой детали схему можно рассмотреть на [битая ссылка] сайте автора.
Индивидуально-типические особенности порождают феномены, которые относятся к врожденным аспектам или глубокому прошлому человека (раннее детство, история рода) и практически не поддаются контролю или корректировке. И если они вызывают проблемы, то эти проблемы приходится не столько решать, сколько учиться с ними жить: расширять объем внимания, вырабатывать более широкие взгляды на вещи, интроверту – работать с людьми и т. п.
56
Сразу признаемся пытливому читателю, что схема не очень удачная – громоздкая и неудобная для восприятия. Лучше сделать не получилось (во всяком случае, пока), потому что глубинные взаимосвязи описанных феноменов и в науке исследованы еще недостаточно. В конце концов, психология еще очень молода, ей нет даже полутора сотен лет.
Например, они почти целиком определяют особенности мышления. Правильнее сказать, что у молодого человека они определяют их целиком, но по мере взросления и накопления опыта жизненный путь может внести свои коррективы. Так, если человек не просто становится старше, а по-настоящему взрослеет, то его мышление становится критичнее, глубже и шире. В то же время пройденный жизненный путь может наложить на те же особенности мышления тяжелый отпечаток в результате так называемой «фиксации на травме» 57 , когда человек некоторые ситуации воспринимает сугубо через призму неудачного опыта.
57
Здесь использовано единственное число, но, к сожалению, их может быть много. И чем старше человек, тем больше. Нужно незаурядное мужество, чтобы с годами становится мудрее и великодушнее, а не догматичнее и брюзгливее. Фиксации на травмах в существенной мере объясняют ухудшение характера в пожилом возрасте.
Очень важное предупреждение: Обратите внимание, как пересекаются и накладываются друг на друга особенности мышления и стереотипы восприятия, хотя на схеме эта связь не отражена. В реальности все перечисленные феномены так или иначе комбинируются, поэтому схему могла оказаться еще более громоздкой, чем сейчас.
Примеры фиксации на травме очень и очень многочисленны. Наш читатель вправе заподозрить фиксацию всякий раз, когда собеседник ссылается на прошлый опыт чересчур настойчиво, игнорируя сегодняшние реалии.
…При приеме на работу главбух торговой сети в качестве наиболее вероятного риска бизнеса три раза подряд (!) называла открытие основным поставщиком собственной дистрибьюторской сети. О других рисках она даже не думала – как не думала и о мерах предотвращения этой ситуации.
…Директор крупного предприятия олигопольной отрасли 58 8 лет назад остался без работы по причине ликвидации предприятия и полгода был безработным. Причина понятна: соответствующих постов в экономике латвийских размеров не так много. Эти полгода оставили в его душе такой след, что большую часть ответов на предложение рассказать о чем-то (технологии производства, системе оплаты труда и прочем) он начинает с 98 года: тогда было принято… с тех пор произошли следующие изменения… И хотя сейчас его должность заметно выше той, которую он тогда потерял, любая угроза положению воспринимается, если можно так выразиться, «полным ощетиниванием». Что не добавляет точности принимаемым в этом состоянии решениям.
58
Да простят нас за занудство читатели, которым этот термин хорошо знаком! Олигопольная отрасль – отрасль с небольшим числом игроков (до 20, обычно 7—9).
Отдельный пласт среди примеров фиксации на травме составляют истории неудавшегося партнерства.
В итоге: личная история так или иначе оплодотворяет и опосредует все феномены схемы. Но в то же время особое влияние она, помимо особенностей мышления, оказывает на стереотипы эмоционального реагирования, взгляды и систему ценностей, в меньшей степени – на стереотипы восприятия (тут стараются социокультурные особенности) и совсем скромно – на динамические эффекты малой группы.
Социокультурные особенности заметным образом формируют когнитивную карту человека и его стереотипы восприятия. Обе линии, которые обозначают это влияние на схеме, не слишком толстые, потому что современный человек во всем мире стал мультикультурным и потому терпимым к различным социальным нормам и представлениям 59 . На территории бывшего СССР социальный катаклизм 90-х привел к сшибке культур, что с позиций управления вообще-то есть достоинство. Плюс к этому многие крупные города мультикультурны сами по себе.
59
Со времен римского права до нас дошло утверждение, что раб, у которого три хозяина, становится свободным человеком.