Чтение онлайн

Во многих отношениях он справлялся с предстоящими неприятностями достойно и стоически, но невозможно было не стать жертвой пессимизма и паранойи, когда стресс становился все более интенсивным. Иногда я брал трубку, и Майкл говорил, что он только что был в душе, или в самолете, или в разговоре за обедом и был убежден, что что-то, что мы делаем, потерпит неудачу, кто-то нас обгонит, какая-то сделка сорвется. Он буквально говорил мне: "Небо падает", и со временем чувство обреченности и уныния стало пронизывать компанию.

У Майкла было много веских причин для пессимизма, но как лидер вы не можете передавать этот пессимизм окружающим вас людям. Это разрушительно для морали. Это отнимает энергию и вдохновение. Решения принимаются в защитной, оборонительной позе.

Природный пессимизм Майкла часто работал на него, до определенного момента. Он был мотивирован отчасти страхом перед бедой, и это часто подпитывало его перфекционизм и успех, хотя это не очень полезный инструмент для мотивации людей. Иногда его опасения были оправданы, и было правильно их устранить, но часто его держало в своих тисках некое свободно плавающее беспокойство. Это было не единственное состояние Майкла. Он также обладал природной жизнерадостностью, которая часто была заразительна. Но в последние годы жизни, когда нагрузка на него неуклонно возрастала, пессимизм стал скорее правилом, чем исключением, и это привело к тому, что он замкнулся в себе и стал все более замкнутым.

Никто не смог бы идеально справиться со стрессом, в котором находился Майкл, но оптимизм лидера, особенно в трудные времена, так необходим. Пессимизм ведет к паранойе, которая ведет к оборонительной реакции, что ведет к неприятию риска.

Оптимизм приводит в движение другую машину. Особенно в трудные моменты люди, которыми вы руководите, должны быть уверены в вашей способности сосредоточиться на главном, а не действовать из позиции защиты и самосохранения. Речь идет не о том, чтобы говорить, что все хорошо, когда это не так, и не о том, чтобы передавать какую-то врожденную веру в то, что "все наладится". Речь идет о вере в то, что вы и окружающие вас люди могут добиться наилучшего результата, а не о том, чтобы не давать понять, что все потеряно, если дела идут не так, как вам хочется. Тон, который вы задаете как лидер, оказывает огромное влияние на окружающих вас людей. Никто не хочет идти за пессимистом.

В годы после 11 сентября два ключевых члена совета директоров, Рой Э. Дисней и Стэнли Голд, который был адвокатом Роя, начали открыто выражать свое недоверие к способности Майкла управлять компанией. У Роя была долгая и сложная история отношений с Майклом. Он был в значительной степени ответственен за назначение Майкла на должность генерального директора и председателя совета директоров, и вместе со всеми акционерами он получил значительную выгоду от руководства Майкла. В период с 1984 по 1994 год годовая прибыль компании Disney увеличилась в четыре раза, а цена ее акций выросла на 1 300 процентов.

В те годы Майкл из кожи вон лез, чтобы быть обходительным с Роем и проявлять к нему почтение и уважение. Это было нелегко сделать. Рой иногда бывал очень трудным. Он считал себя хранителем наследия Диснея. Он жил, дышал и жил Диснеем, действуя так, словно любое нарушение традиций было нарушением некоего священного договора, который он заключил с самим Уолтом (который якобы никогда не проявлял к своему племяннику особого уважения). Рой был склонен почитать прошлое вместо того, чтобы уважать его, и в результате он с трудом переносил любые перемены. Он ненавидел приобретение Майклом Capital Cities/ABC, потому что это означало введение в кровь компании недиснеевских брендов. В менее значительной, но, возможно, более показательной ноте, он очень разозлился в один рождественский сезон, когда мы решили продавать чисто белые плюшевые куклы Микки Мауса в наших магазинах Disney. "Микки бывает только таких цветов: черно-белый, красно-желтый, и все!" бушевал Рой в электронных письмах Майклу и мне. Он хотел, чтобы "Микки-альбиносы", как он их называл, были убраны с полок, чего мы не сделали, но это сильно отвлекало внимание.

У него также были проблемы с алкоголем. Мы никогда не обсуждали это в Disney, пока он был жив, но спустя годы один из его детей открыто говорил со мной о проблемах, которые были у его родителей с алкоголем. Рой и его жена, Патти, могли разозлиться после нескольких рюмок, что часто приводило к злобным поздним ночным письмам (я был адресатом нескольких из них), сосредоточенным на ошибках, которые, по его мнению, мы совершали как управляющие наследием Disney.

По мере того, как проблемы, с которыми мы сталкивались, нарастали, Рой все более открыто критиковал Майкла, в конце концов, полностью переключившись на него. В 2002 году Рой и Стэнли направили письмо в совет директоров с требованием, чтобы Майкл решил их проблемы, которых было множество: анемичные рейтинги ABC; вражда со Стивом Джобсом и Pixar; разногласия по поводу стратегии тематических парков; проблемы с тем, что, по их мнению, было проблематичным микроменеджментом Майкла. Их письмо было настолько конкретным в своих претензиях, что у нас не было выбора, кроме как отнестись к нему серьезно. В результате мы подготовили полную презентацию руководства для совета директоров, в которой рассматривалась каждая проблема и пути ее решения.

Казалось, это не имело значения. Рой и Стэнли потратили большую часть года на активные попытки убедить совет директоров сместить его, и осенью 2003 года Майкл, наконец, достиг своего предела. Стратегия Майкла заключалась в том, чтобы обратиться к руководящим принципам компании в отношении срока полномочий членов совета директоров, которые предусматривали, что члены совета директоров должны уходить на пенсию в возрасте семидесяти двух лет. Это правило никогда не применялось, но Рой бросал Майклу такие серьезные вызовы, что он решил воспользоваться этим положением. Однако вместо того, чтобы сообщить об этом Рою самому, Майкл попросил председателя комитета по выдвижению кандидатур членов совета директоров сообщить ему, что ему не будет разрешено выдвигать свою кандидатуру на переизбрание и что он уйдет в отставку со следующего собрания акционеров в марте 2004 года.

Следующее заседание совета директоров было назначено в Нью-Йорке на вторник после Дня благодарения. В воскресенье днем мы с Уиллоу собирались в музей и планировали вечером поужинать, когда помощник Майкла вызвал меня на срочную встречу в квартиру Майкла в отеле Pierre на Восточной Шестьдесят первой улице. Когда я пришла, Майкл держал в руках письмо от Роя и Стэнли, подсунутое ему под дверь.

Он передал его мне, и я начал читать. В письме Рой сообщал, что он и Стэнли выходят из состава совета директоров. Затем он на трех страницах разразился резкой критикой управления компанией со стороны Майкла. Первые десять лет были успешными, признавал он, но последние годы были определены семью явными неудачами, которые Рой изложил пункт за пунктом:

1) неспособность вернуть ABC Prime Time из рейтинговой пропасти; 2) "последовательное микроуправление всеми вокруг вас с последующей потерей морального духа во всей компании"; 3) отсутствие адекватных инвестиций в тематические парки, строительство "по дешевке", что привело к снижению посещаемости парков; 4) "восприятие всеми заинтересованными сторонами…что компания жадная, бездушная и всегда ищет "быстрые деньги", а не долгосрочные ценности, что приводит к потере общественного доверия"; 5) утечка творческих кадров из компании из-за плохого управления и низкой морали; 6) неспособность построить хорошие отношения с партнерами Disney, особенно с Pixar; и 7) "ваш последовательный отказ разработать четкий план преемственности"."

В заключение Рой написал: "Майкл, я искренне убежден, что это вы должны уйти, а не я. Соответственно, я еще раз призываю вас к отставке и уходу на пенсию".

Некоторые жалобы Роя были обоснованными, но многие из них были вырваны из контекста. Но это не имело значения. Мы все знали, что сейчас мы находимся на очень трудном пути, и начали разрабатывать стратегию на случай неизбежного кошмара в области связей с общественностью.

Это письмо было только началом. Вскоре Рой и Стэнли начали кампанию, которую они назвали "Спасти Disney". В течение следующих трех месяцев, предшествовавших ежегодному собранию акционеров в Филадельфии в марте 2004 года, они публично критиковали Майкла при каждом удобном случае. Они пытались заставить других членов совета директоров выступить против него. Они создали веб-сайт "Спасите Disney" и агрессивно лоббировали акционеров Disney, чтобы те проголосовали "против" на предстоящем собрании и исключили его из совета директоров. (Если вы владеете акциями компании, вы получаете доверенность, и каждый год вы можете отдать голос в пользу отдельных членов совета директоров или "удержать" свой голос в поддержку, что равносильно голосованию "против").

Пока все это происходило, долго копившаяся вражда между Майклом и Стивом Джобсом наконец-то выплеснулась наружу. Disney пыталась продлить соглашение о сотрудничестве с Pixar на пять картин, но Стив предложил новое соглашение, которое невозможно было принять. Pixar будет контролировать производство и сохранит все права на сиквел, а Disney будет сведена к партнеру по распространению. Майкл отказался; Стив не стал выдвигать никаких встречных предложений. В разгар затянувшихся переговоров в прессу просочилась внутренняя записка, которую Майкл написал совету директоров перед выходом "В поисках Немо". В записке Майкл заявил, что его не впечатлили ранние нарезки, которые он видел, и что Pixar получит "проверку реальностью" того, что, по его мнению, было их незаслуженным высокомерием. По его мнению, если "Немо" не будет иметь хороших результатов, это не обязательно будет плохо, поскольку у Disney будет больше рычагов влияния на переговоры.