Чтение онлайн

И по сей день я снова и снова поражаюсь их способности представить себе нечто фантастическое, а затем воплотить это в жизнь, зачастую в огромных масштабах. Когда я посещал Imagineering вместе с Майклом, я наблюдал, как он критикует большие и маленькие проекты, рассматривая все — от раскадровок, подробно описывающих впечатления от одного из наших аттракционов, до дизайна каюты на скоро строящемся круизном лайнере. Он заслушивал презентации о предстоящих парадах или рассматривал дизайн вестибюля нового отеля. Что меня поразило, и что оказалось бесценным в моем собственном образовании, так это его способность одновременно видеть как общую картину, так и мельчайшие детали, и учитывать, как одно влияет на другое.

В последующие годы, когда внимание к Майклу усилилось, его часто обвиняли в том, что он деспотичный перфекционист и микроменеджер. Со своей стороны, он говорил: "Микроменеджмент недооценивается". Я склонен согласиться с ним, но до определенного момента. Благодаря моим годам работы на Руна Арледжа, меня не нужно было убеждать в том, что успех или неудача чего-то очень часто сводится к деталям. Майкл часто видел то, чего не видели другие люди, а затем требовал, чтобы это было сделано лучше. В этом был источник успеха его и компании, и я безмерно уважал склонность Майкла к тщательной проработке деталей. Это показывало, насколько ему не все равно, и это имело значение. Он понимал, что "великое" — это часто совокупность очень маленьких вещей, и помог мне оценить это еще глубже.

Майкл гордился своим микроменеджментом, но, выражая свою гордость и напоминая людям о деталях, на которые он обращал особое внимание, он мог показаться мелочным и несерьезным. Однажды я видел, как он давал интервью в холле отеля и сказал репортеру: "Видите вон те лампы? Это я их выбрал". Это плохой вид для генерального директора. (Я должен признаться, что несколько раз ловил себя — или был пойман — на том же самом. Зения Муха сказала мне так, как может только она: "Боб, ты знаешь, что сделал это, но миру не нужно об этом знать, так что заткнись!").

В начале 2001 года каждая компания, работающая в сфере медиа и развлечений, чувствовала, что земля уходит из-под ног, но никто не был уверен, в какую сторону бежать. Технологии менялись так быстро, и разрушительные эффекты становились все более очевидными и вызывали беспокойство. В марте того года компания Apple выпустила свою программу "Rip. Смешать. Burn.", заявив всему миру, что после покупки музыки ее можно копировать и использовать по своему усмотрению. Многие люди, в том числе и Майкл, увидели в этом смертельную угрозу музыкальной индустрии, которая вскоре станет угрозой для телевидения и киноиндустрии. Майкл всегда был убежденным защитником авторских прав, часто высказывался по вопросу пиратства, и реклама Apple действительно беспокоила его — настолько, что он публично выступил против Apple, дав показания в сенатском комитете по торговле о том, что Apple грубо нарушает закон об авторском праве и поощряет пиратство. Это не понравилось Стиву Джобсу.

Это было интересное время, и оно ознаменовало то, что я считал началом конца традиционных СМИ, какими мы их знали. Меня очень заинтересовал тот факт, что почти каждая традиционная медиакомпания, пытаясь определить свое место в этом меняющемся мире, действовала скорее из страха, чем из смелости, упорно пытаясь построить оплот для защиты старых моделей, которые не могли выжить в условиях происходящих морских перемен.

Стив Джобс, который не только руководил компанией Apple, но и был генеральным директором Pixar, нашего самого важного и успешного творческого партнера, стал олицетворением этих перемен. В середине 90-х годов компания Disney заключила с Pixar соглашение о совместном производстве, маркетинге и распространении пяти фильмов. История игрушек" была выпущена в 1995 году в рамках предыдущего соглашения. Это был первый полнометражный цифровой анимационный художественный фильм — сейсмический творческий и технологический скачок — и он собрал по всему миру около 400 миллионов долларов. За "Историей игрушек" последовали еще два успеха: A Bug's Life в 1998 году и Monsters, Inc. в 2001 году. В совокупности эти три фильма собрали по всему миру более миллиарда долларов и утвердили компанию Pixar в качестве будущего анимации в то время, когда Disney Animation начала терпеть поражение.

Несмотря на художественный и финансовый успех фильмов Pixar, между двумя компаниями (в основном между Майклом и Стивом) возникло напряжение. Когда была заключена первоначальная сделка, Pixar все еще была стартапом, и у Disney были все рычаги влияния. Pixar многое уступила в сделке, включая право собственности на все права на сиквелы своих фильмов.

По мере роста их успеха и статуса неравная динамика между двумя компаниями начала грызть Стива, который ненавидел, когда кто-то пытался помыкать им. Майкл был больше сосредоточен на специфике заключенной сделки и, казалось, не замечал или не обращал внимания на чувства Стива. Ситуация ухудшалась по мере разработки "Истории игрушек 2". Первоначально предполагалось, что фильм будет выпущен сразу на видео, минуя кинотеатры, но когда ранние версии фильма потребовали больше производственных ресурсов, обе компании пришли к выводу, что сначала его следует выпустить на большой экран. Фильм собрал почти 500 миллионов долларов по всему миру, после чего начались споры по контракту. Pixar утверждала, что фильм должен быть засчитан в счет пяти фильмов Disney, а Майкл отказался, поскольку это был сиквел. Это стало еще одним предметом разногласий между Майклом и Стивом.

По мере того как репутация и влияние Pixar росли с каждым выпуском, росло и напряжение в отношениях с Disney. По мнению Стива, он и Pixar заслуживали большего уважения со стороны Disney, и он хотел, чтобы контракт отражал изменение рычагов влияния. Он также считал, что, поскольку они затмили Disney как в творческом, так и в коммерческом плане, Disney должна была обратиться к ним за творческой помощью. Вместо этого, по его мнению, Майкл всегда относился к ним как к меньшему партнеру в отношениях, студии по найму, что он воспринял как огромное оскорбление.

Майкл чувствовал себя не менее неуважаемым. Он и другие сотрудники Disney считали, что они были гораздо больше, чем просто молчаливыми партнерами в создании фильмов, и что Стив никогда не воздавал Disney по заслугам. Я не принимал никакого участия в отношениях с Pixar в то время, когда был операционным директором, но было ясно, что Pixar набирает обороты, а Disney их теряет, и этим двум волевым личностям суждено было сразиться друг с другом за первенство.

Так обстояли дела на протяжении большей части 2001 года — наша индустрия менялась с ослепительной скоростью; напряженность в отношениях между Майклом и Стивом угрожала будущему жизненно важного партнерства; череда кассовых провалов привела к потере веры общественности в Disney Animation; падение рейтингов ABC; совет директоров, который только начинал обращать внимание и сомневаться в лидерстве Майкла.

Затем наступило 11 сентября, которое изменило мир и бросило нам вызов так, как мы и представить себе не могли. В то утро я встал на рассвете, тренировался дома, когда поднял глаза от телевизора и увидел сообщение о том, что самолет только что врезался в одну из башен-близнецов. Я прервал тренировку, пошел в другую комнату и включил телевизор, чтобы увидеть, как второй самолет врезался в башню. Сразу же я позвонил президенту ABC News Дэвиду Вестину, чтобы узнать, что ему известно и как мы планируем освещать эти события, которые разворачивались на наших глазах. У Дэвида было мало информации, но, как и все крупные новостные организации, мы разбросали сотни людей по разным направлениям — в Пентагон, Белый дом, нижний Манхэттен — чтобы попытаться понять, что происходит.

Я поспешила в свой офис и по дороге позвонила Майклу. Он еще не видел новостей, но когда он включил телевизор, мы поделились своими опасениями — что Дисней тоже может стать мишенью. Мы приняли решение немедленно закрыть Walt Disney World в Орландо и опустошить парк, а Диснейленд вообще не открывать. Остаток дня я провел, координируя наши действия по различным направлениям: часами говорил по телефону с ABC News, убеждался, что все наши сотрудники в безопасности, разрабатывал стратегию безопасности в наших парках на ближайшие дни и в целом пытался помочь людям сохранять спокойствие в это самое тревожное время в нашей жизни.

Среди многочисленных последствий терактов было глобальное снижение темпов роста туризма, которое продолжалось еще долгое время после 11 сентября. Воздействие на бизнес Disney было разрушительным. Фондовый рынок в целом резко упал, и компания Disney потеряла почти четверть своей стоимости в течение нескольких дней после терактов. Затем наш крупнейший акционер, семья Басс, была вынуждена продать огромное количество акций Disney — 135 миллионов акций на сумму около 2 миллиардов долларов — для покрытия маржинального требования, что вызвало еще одно резкое падение стоимости акций. Компании по всему миру еще некоторое время пытались прийти в себя, но наши проблемы накапливались, и это стало началом долгого скатывания в противоречия и раздоры как для Disney, так и для Майкла.