Чтение онлайн

Что касается самой сделки, то многие были шокированы ценой в 19,5 миллиарда долларов; другие считали, что Том мог бы продержаться дольше и продать гораздо дороже. Невозможно сказать. Однако для Disney это оказалось выгодной сделкой, это несомненно. Майкл никогда не получал похвалы за смелость, которая потребовалась для заключения этой сделки, но это был огромный риск, и он окупился на долгие годы. Это приобретение позволило Disney сохранить независимость, когда другие развлекательные компании пришли к болезненному осознанию того, что они слишком малы, чтобы конкурировать в меняющемся мире. Активы, приобретенные Disney в результате слияния, особенно ESPN, способствовали росту компании в течение многих лет и были жизненно важным буфером в течение почти десятилетия, когда Disney Animation боролась с серией кассовых разочарований.

Через несколько недель после того, как мы объявили о сделке, я полетел в Аспен, чтобы провести выходные с Майклом и его женой Джейн в их доме в Сноумассе. Я был ошеломлен красотой этого места: огромный бревенчатый дом, спроектированный архитектором Бобом Стерном, который также был членом совета директоров Disney, расположенный в долине, окруженной вершинами Аспена. Все в этом месте излучало отличный вкус.

Компания Disney провела должную проверку приобретаемых активов, но они никак не могли разобраться во всех сложностях компании, которой собирались владеть. Я приехал с многочисленными папками, в каждой из которых подробно описывались многочисленные предприятия Capital Cities, включая ABC, ее телевизионные станции, ESPN, разросшийся радиобизнес, крупный издательский бизнес с газетами и журналами, другие кабельные каналы и множество других мелких предприятий. "Ваша команда быстро провела оценку, — сказал я ему, — поэтому вы многого не знаете".

В течение следующих двух дней я провел Майкла по всем аспектам нашей компании. Возможно, он думал, что покупает телевизионную компанию, но все оказалось гораздо сложнее. Здесь было все — от сделок по продаже прав ESPN до предстоящих переговоров между ABC и НФЛ. Я рассказал ему о нашем радиобизнесе, который варьировался от кантри до ток-шоу на WABC, и рассказал о том, как справиться с ведущим ток-радио, который сказал что-то спорное и подстрекательское в эфире. Были деликатные вопросы, связанные с контрактом Барбары Уолтерс, который истекал, и тонкости управления сетевым новостным бизнесом. Сложности продолжались и продолжались. Я хотел, чтобы Майкл понимал реальность, и я также хотел, чтобы он знал, что у меня все под контролем.

Майкл был явно взволнован. На тот момент ему было всего пятьдесят два года, но годом ранее он перенес операцию по шунтированию сердца, и Джейн внимательно следила за его диетой, расписанием и физическими нагрузками. В то время я не знал, как сильно она убеждала его изменить свой образ жизни и как сильно ее беспокоило это приобретение. Она хотела, чтобы он меньше работал, а я сидел в их доме и говорил ему: "Это будет гораздо больший подъем, чем ты думаешь, и решение некоторых из этих проблем требует гораздо большей срочности, чем ты думаешь".

В конце выходных Майкл отвез меня в аэропорт. По дороге мы остановились, чтобы встретиться с Майклом Овицем и его семьей, у которых был дом неподалеку. Джейн, Майкл и семья Овиц планировали отправиться в поход. Я не знала, что эти две семьи были близки, но в тот день я увидела, что между ними есть какая-то химия. Овиц недавно пытался покинуть CAA, компанию, которую он основал и превратил в самое мощное в мире агентство талантов, чтобы возглавить Universal Studios. Это не удалось, и он хотел начать новую главу своей карьеры в Голливуде. Когда я уезжал в аэропорт и возвращался в Нью-Йорк, меня осенило, что Майкл может рассматривать его кандидатуру на должность номер два в Disney.

Через неделю это подозрение подтвердилось. Майкл позвонил и сказал: "Ваш брифинг был очень познавательным. Конечно, управлять этой новой компанией будет нелегко". Джейн тоже была обеспокоена, сказал он. Затем он обратился непосредственно к вопросу Овитца. "Когда мы заключали сделку, я оставил открытой возможность привлечения кого-то еще между нами". Да, — сказал я, — я знал, что ничто не гарантировано. "Ну, я хотел, чтобы вы знали, что я нанимаю Майкла Овица, и он будет вашим боссом".

Овиц собирался стать президентом Walt Disney Company, а не главным операционным директором. В корпоративной иерархии это означало, что он был моим начальником, но не обязательно преемником Майкла. Я почувствовал разочарование, но в то же время оценил, что Майкл был честен со мной во время переговоров и откровенен со мной сейчас. Он не пытался приукрасить или сделать вид, что соглашение было не таким, каким оно было на самом деле. В то время мне было сорок четыре года, и мне еще многому предстояло научиться, и, в любом случае, ни один из них не мог получить ничего хорошего, если бы начал отношения с ними плохо. Я хотела, чтобы все получилось. После объявления о Майкле Овитце я сказал репортеру из The New York Times: "Если Майк Эйснер считает, что это правильно для компании, то я доверяю его инстинктам". В тот день, когда эта цитата появилась в "Таймс", один из руководителей Disney сообщил мне, что Майклу не нравится, когда его называют "Майк". Я еще даже не начал работать, а уже совершил свой первый промах.

Вскоре я узнал, что у других были гораздо более сильные чувства по поводу найма Овица, чем у меня. Мне сказали, что Джо Рот, председатель совета директоров студии, был в ярости, а Сэнди Литвак и Стив Болленбах, финансовый директор Disney, были недовольны новой корпоративной структурой и отказались подчиняться Овицу. Находясь за три тысячи километров от Нью-Йорка, я уже чувствовал, как в "Дисней Корпорейшн" нарастает недовольство. Найм Майкла Овица вызвал внутренние разногласия с момента объявления о нем, но я не представлял, насколько напряженной будет ситуация.

В течение нескольких последующих месяцев, пока мы все ждали разрешения FCC, я еженедельно ездил в Лос-Анджелес, знакомясь с различными руководителями Disney, которые вскоре станут моими коллегами. Мы с Уиллоу также знали, что у нас не будет возможности провести медовый месяц после закрытия сделки, поэтому мы радикально сократили нашу помолвку и поженились в начале октября 1995 года.

Мы провели наш медовый месяц на юге Франции и остановились в шикарном отеле Grand-Hotel du Cap-Ferrat, когда нам принесли огромную коробку, наполненную товарами Disney: одинаковые пижамы с Микки Маусом, шапочки Микки для жениха и невесты, тапочки Дональда Дака. Вещей было так много, и они были настолько перегружены, что мы не знали, что со всем этим делать. Мы решили оставить их там, когда уезжали, думая, что, может быть, кому-то это понравится или у кого-то есть дети, которым это может понравиться, но до сих пор часть меня смущается при мысли о том, что персонал зайдет в наш номер после нашего отъезда и увидит всю эту атрибутику Микки Мауса. Помню, как я посмотрел на все это и сказал Уиллоу: "Теперь я работаю в совсем другой компании". (На самом деле, за все годы работы на него я редко видел Майкла Эйснера в галстуке, не похожем на галстук Микки. Всем высшим руководителям тоже рекомендовалось носить их, хотя я вел себя так, будто никогда не получал этой памятки).

Существовали более существенные различия, чем фирменная одежда. Вся культура работала по-другому. Том и Дэн были теплыми, доступными начальниками. Если у вас возникала проблема, они открывали перед вами двери. Если вам нужен был совет, они бескорыстно предлагали его. Как бизнесмены, они были сосредоточены на управлении расходами и увеличении прибыли, и они окружили себя руководителями, которые могли бы работать на них вечно, если бы придерживались тех же принципов. Они также верили в децентрализованную корпоративную структуру. Если вы придерживались своего бюджета и вели себя этично, Том и Дэн давали вам возможность действовать независимо. Кроме финансового директора и главного юрисконсульта, в компании не было корпоративного персонала, централизованной бюрократии и очень слабого вмешательства в деятельность подразделений.

Disney была полной противоположностью всему этому. В первые дни управления компанией Майкл и Фрэнк Уэллс создали центральное подразделение под названием "Стратегическое планирование", состоящее из группы агрессивных, хорошо образованных руководителей (все они имели степень MBA, многие из них получили дипломы Гарварда и Стэнфорда). Они были сведущи в анализе и умело предоставляли данные и "инсайты", необходимые Майклу, чтобы чувствовать себя уверенно при каждом шаге компании, в то время как он сам принимал все креативные решения. У них была значительная власть над остальными членами компании, и они безнаказанно распоряжались ею в отношении всех старших руководителей, которые управляли различными подразделениями Disney.