Чтение онлайн

Однако для других видов товаров мы хотим совсем другого. Рядом с домом одного из авторов этой книги находится большой книжный магазин, принадлежащий крупной сети, а также мелкий книжный магазин, в котором часто можно застать его владельца. В последнем цены немного выше, но тем не менее мы всегда покупаем именно там. Почему? Потому что когда мы хотим быстро купить хорошо известную книгу без всякой нервотрепки, то можем просто зайти в сеть и заплатить за доставку этой книги наутро. Но когда мы ищем чего-то другого, чтобы подстегнуло нашу мысль, то хотим услышать чье-нибудь мнение, на что следует обратить внимание. Мы хотим сделать покупку в знакомой и приватной обстановке, где кто-то тщательно продумал удивительный ассортимент книг, который нам подходит. Мы хотим иметь возможность советоваться и покупать вместе с другими людьми с близкими нам интересами. Проще говоря, впечатления от покупки важны для нас не меньше, чем товары, которые мы в конечном счете получим. Более того, мы готовы заплатить немного больше. То же желание движет нами, когда мы покупаем подарки в забавных бутиках, где нас знают, или время от времени ужинаем в оригинальных ресторанах. Такой способ делать покупки можно назвать «чувственным», в тот момент наши ощущения для нас важны, как и те уникальные вещи, которые мы получаем.

Чего мы не знаем, так это того, какая часть покупателей предпочитает типовой способ делать покупки, а какая – чувственный. Сколько людей готово переплатить за особое отношение или действительно интересный выбор товаров? Опросы позволяют выявить скорее теоретические, чем фактические, предпочтения респондентов, так как многие из них считают себя «зелеными» и беспокоятся об охране окружающей среды, но тем не менее покупают большие машины и совершают ежедневные поездки на значительные расстояния.

Пока неизвестно, какого рода механизмы выполнения заказов помогут снизить стоимость товаров для независимых магазинов. В настоящее время они находятся в крайне невыгодном положении с точки зрения затрат, получая товары у тех же поставщиков, которые снабжают магазины крупных форматов. Ведь они покупают и отгружают товары в количествах, недостаточных для того, чтобы претендовать на максимальные скидки. Но, как мы уже видели, предложение стандартных товаров, которые можно купить и в крупных магазинах, никогда не даст независимым розничным точкам никакого преимущества. Настоящая проблема состоит в возможности эффективно обеспечивать предложение уникальных товаров, в этом и есть их преимущество, но чтобы цены оставались на приемлемом уровне.

Но мы знаем точно, что бережливые системы выполнения заказов должны сократить количество времени, которое всем нам приходится тратить на типовой способ покупать. И в результате высвободится время для чувственных покупок, которые скорее удовольствие, чем бесплатная работа.

Мы уже говорили о том, что стоимость отдельного товара или набора товаров во многом зависит от эффективности и масштабов системы выполнения заказов, включая всю систему доставки. Мы также отмечали, что все мы становимся более ограничены во времени. Отсюда следует, что сочетание магазинов разного формата, которое потребители используют для получения обыденных товаров, в предстоящие годы изменится в пользу магазинов у дома, а также что возникнут новые системы доставки. Это вовсе не означает конца магазинов-складов типа Wal-Mart. Но это приводит к открытию магазинов разных форматов, и наблюдается устойчивая тенденция к тому, что для экономии своего личного времени необходимые товары будут максимально приближены к нам.

Если магазины Wal-Mart всего мира воспримут эту логику, то вполне смогут стать первопроходцами от массового потребления к бережливому, создавая спектр магазинов различных форматов для покупателей с разными потребностями и обстоятельствами, которые из незнакомцев могут стать партнерами. Однако такого рода перемены всегда болезненны для крупных игроков с уже сформировавшимися бизнес-процессами. Поэтому изменение сочетания форматов, скорее всего, приведет к потере по крайней мере части покупателей самыми дорогими (по стоимости активов) магазинами, т. е. магазинами-складами. И все же для финансовых аналитиков индустрии товаров повседневного спроса самый важный показатель – это годовой рост продаж магазина. Так что потребуются объяснить финансовым аналитикам необходимость этих преобразований.

Если нынешние лидеры рынка массового обслуживания не совершат этого рывка, мы полагаем, что они могут быть вытеснены владельцами мелких магазинов, расширяющими свой бизнес, или даже такими логистическими компаниями, как UPS, FedEx и DHL. Точно так же, как основоположника массового производства Генри Форда уже вытеснили бережливые производители, этих столпов массовой торговли заменят другие, более бережливые магазины, по-другому и лучше понимающие запросы потребителей.

Однако до сих пор в своих рассуждениях мы делали одно неявное допущение, о котором теперь должны сказать. Мы исходили из того, что потребители хотят то, что хотят, там, где они это хотят, и именно тогда, когда они это хотят, и при этом «когда» означало «прямо сейчас». Если это так, то это означает, что поставщики всегда должны хранить где-то в своих системах некоторое количество готовой продукции, чтобы действительно удовлетворять потребности покупателя прямо сейчас. Но разве «когда» обязательно означает «прямо сейчас»? Разве многие виды товаров обязательно должны сразу быть готовыми? Возможно, это и так, если говорить о многочисленных товарах повседневного спроса, которые мы рассматриваем в этой главе – о множестве мелких предметов, необходимых для решения миллионов мелких проблем, которые обычно изготавливают «про запас» еще до того, как потребитель изъявит желание их купить. Но мы думаем, что во многих случаях это не так. В частности, для решения наших более серьезных проблем необходимы более крупные и сложные предметы, которые могут быть изготовлены на заказ. Этот вопрос мы и рассмотрим в следующей главе.

Только что мы рассмотрели методы бережливого обеспечения, которые сокращают общие затраты компаний и в то же время позволяют потребителям получать именно то, что они хотят, и там, где они хотят. Мы увидели, что новые формы организации торговли вместе с общими системами доставки снижают совокупные затраты для компаний и потребителей. Но нам нужно сделать еще один шаг и рассмотреть новый подход к потреблению, при котором потребители вместе с поставщиками создают партнерские отношения и совместно работают над снижением общих затрат до уровня, намного более низкого, чем считающийся приемлемым в настоящее время.

Для начала мы должны задать вопрос: «Когда?» Большинство из нас привыкли думать, что между возникновением желания купить товар и моментом его получения должно пройти не более минуты. Именно это, конечно, подразумевают призывы компаний, которые говорят потребителям: «Мы можем сделать вам очень выгодное предложение, но только решение вы должны принять немедленно». Это призыв сделать покупку с ходу, вместо того чтобы немного подумать и заказать именно то, что нужно.

Но всегда ли мгновенная реакция потребителя выражает его истинное желание? И действительно ли потребители принимают большинство своих решений спонтанно? Давайте рассмотрим, какие мыслительные процессы протекают у нас в голове, когда мы пытаемся приобрести какие-либо товары, чтобы удовлетворить свои потребности.

Когда в последний вы раз приняли решение, что вам нужна новая машина? Когда проезжали мимо магазина и заметили краем глаза особенно эффектную модель? Или когда прочитали о выпуске нового Belchfire III? А может быть, это произошло одним субботним утром, когда у вас наконец появилось и время, и желание заглянуть к дилеру? Или же в тот день, когда вы узнали, что скидки на интересующую вас модель действуют только до конца недели? Короче говоря, было ли ваше решение внезапным, импульсивным? И, что не менее важно, нуждались ли вы в том, чтобы получить желаемое немедленно?

Планировали ли вы покупку на будущее? Были бы вы менее довольны, если бы получили новую машину не сразу, но в точно назначенный день, и смогли бы снизить свои общие затраты на потребление и в то же время получить именно то, что хотели, благодаря совместным с поставщиком действиям в процессе принятия решения?

Что касается лично нас, то мы – как, возможно, и очень многие – никогда не планируем заранее покупку предметов ежедневного обихода, о которых шла речь в предыдущих главах. Мы уверены, что всегда найдем в магазине зубную щетку подходящего цвета и нужной степени жесткости, если заглянем в него тогда, когда у нас появился удобная минутка.