Чтение онлайн

ЮКОС на протяжении всей своей истории являлся второй по основным объемным показателям вертикально интегрированной нефтяной компанией России. Ее ядро составили нефтедобывающие объединения «Юганскнефтегаз» и «Самаранефтегаз» и три нефтеперерабатывающих завода — в Самаре, Сызрани и Новокуйбышевске.

В результате залогового аукциона и последовавшего за ним инвестиционного конкурса компании, представляющие «Менатеп», приобрели более 80 % акций ЮКОСа. Покупка эта имела характер «дружественного захвата». Во-первых, плотные контакты нефтяной компании и банка начались, как минимум, в начале 1994 г., т. е. два года они «притирались» друг к другу. Во-вторых, новые хозяева надолго сохранили за старым руководством значительное реальное влияние и высокие посты. Однако главную роль в управлении ЮКОСом сразу после его покупки стали играть М. Ходорковский и члены его команды.

Восточная нефтяная компания (ВНК) включала «Томскнефть», «Томскнефтегазгеологию», Ачинский нефтеперерабатывающий завод (Красноярский край) и три сбытовых предприятия — «Томск-нефтепродукт», «Новосибирскнефтепродукт», «Хакаснефтепродукт». По основным производственным показателям компания находилась в конце первой либо в начале второй десятки российских нефтяных компаний.

Приобретение ВНК компанией ЮКОС было первым примером враждебного поглощения в российской нефтяной промышленности. По общему мнению, основная часть высшего менеджмента ВНК пыталась не допустить такого варианта приватизации.

Практически сразу же после установления контроля над ЮКОСом ИБГ начала экспансию в смежные отрасли. Были приобретены контрольные пакеты акций Омского и Московского шинных заводов (правда, относительно быстро перепроданы), а также крупной транспортной компании «Волготанкер». Заметим также, что вместе с ЮКОСом был приобретен его страховщик — «ЮКОС-Гарант» (впоследствии «Прогресс-Гарант»), являвшийся одной из крупнейших кэптивных страховых компаний.

Прочая промышленность. Как уже отмечалось, в процессе массовой приватизации «Менатеп» приобрел крупные пакеты акций около ста промышленных предприятий. В середине 1996 г. было объявлено, что помимо нефтяной промышленности (приоритет номер один) в ИБГ выделено еще четыре стратегических направления:

? Пищевая промышленность — «Колос», «Моспищекомбинат», Детчинский комбинат овощных концентратов, а также предприятия «Ерденеевское», «Сладость», «Геркулес», «Супермак».

? Текстильная промышленность — Московская ситценабивная фабрика, «Парижская коммуна», «Сибволокно», «Шелк», «Нитрон», «Собитекс» (объединены в официальную ФПГ «Консорциум «Русский текстиль»).

? Строительство и промышленность стройматериалов — «Центракадемстрой», «Монтажспецстрой», «Моспромстройматериалы», «Мосасботермостекло», «Союзстекломаш», «Заречье», «Гис».

? Горная химия — АО «Апатит».

Кроме того, сообщалось о еще двух направлениях инвестирования:

? «Инвестбанковская линия» — покупка крупных пакетов акций предприятий для перепродажи. Прямое участие в управлении этими предприятиями или в их модернизации исключалось, предполагалась лишь «косметическая» предпродажная подготовка, в частности обеспечение «прозрачности» для западного инвестора. Среди таких предприятий чаще всего назывались предприятия медной промышленности Урала.

? Инвестиции «на свой риск». В числе предприятий, относимых к этой категории, были титаномагниевый комбинат «Ависма», Волжский трубный завод, Усть-Илимский ЛПК.

Было еще одно предприятие, связь с которым ИБГ не афишировала, но владела его контрольным пакетом, — это Курганский машиностроительный завод — производитель различной колесной спецтехники. В 1990-е гг. его основной работой было выполнение экспортных заказов на поставку боевых машин пехоты суммарным объемом около 1,5 млрд долл.

Однако события последующих лет показали, что ИБГ отнюдь не придерживалась строго заявленных в 1996 г. приоритетов. Из четырех указанных выше стратегических направлений экспансия осуществлялась лишь в одном — технологическая цепочка, идущая от горной химии. В дополнение к АО «Апатит» было приобретено АО «Воскресенские минеральные удобрения» (расположено в Московской области, является крупнейшим потребителем продукции АО «Апатит», в 1997 г. входило в тройку крупнейших российских производителей минеральных удобрений). Что же касается остальных трех направлений, то похоже, что в пищевой промышленности ИБГ смогла лишь сохранить позиции, занятые в 1995–1996 гг., а в текстильной промышленности и строительстве достаточно быстро их потеряла.

С другой стороны, не рассматривавшийся изначально как стратегическое приобретение Волжский трубный завод оказался достаточно успешным и динамичным и на несколько лет стал важной частью ИБГ. Прямо противоположной оказалась судьба двух других крупных предприятий, купленных «на свой риск»: «Ависмы» и Усть-Илимского ЛПК. После безуспешных попыток поставить их под реальный контроль они были проданы.

Более или менее точно реализовались лишь планы, связанные с «инвестбанковской линией». Предприятия, купленные в ее рамках, действительно начали перепродаваться в конце 1998 г., но отнюдь не в связи с резким ростом стоимости их акций.

Для работы с промышленными предприятиями, признанными «достойными» непосредственного управления (за исключением нефтяных), в сентябре 1995 г. в составе ИБГ была создана специальная компания — ЗАО «Роспром». В начальный период количество предприятий, управляемых «Роспромом», по данным его руководителей, равнялось 29, а к концу 1997 г. составляло более 40. Функции отраслевых управляющих компаний в рамках ИБГ выполняли еще две структуры — «Русский текстиль» и «Русский продукт».

Основные события для ИБГ в первой половине 1998 г. произошли в ЮКОСе и ВНК. Там были разделены вертикали собственности и управления. Функции исполнительных органов всех добывающих предприятий обеих компаний были переданы специально созданной управляющей компании «ЮКОС Эксплорейшн энд продакшн», перерабатывающих и сбытовых — компании «ЮКОС Рифайнинг энд маркетинг», а сами ЮКОС и ВНК передали функции своих исполнительных органов компании «ЮКОС-Москва». Эта операция, в частности, позволила ЮКОСу и ВНК начать функционировать как единый комплекс и игнорировать позиции миноритарных акционеров дочерних компаний.

В начале 1998 г. были обнародованы планы интеграции ЮКОСа и ВНК с контролируемой Б. Березовским и Р. Абрамовичем «Сибнефтью» в единую компанию ЮКСИ. Создаваемая компания с объемом добычи около 100 млн тонн стала бы первой в России и вошла бы в число мировых лидеров. При этом предполагалось, что управление ЮКСИ будет осуществлять команда М. Ходорковского. Весной было объявлено о начале юридических процедур по слиянию, однако уже летом 1998 г. процесс был прекращен. Причины срыва проекта ЮКСИ для внешнего наблюдателя не ясны до сих пор. Его инициаторы в середине 1998 г. как о важнейшем факторе говорили о различии корпоративных культур ЮКОСа и «Сибнефти» и невозможности интеграции управленческих команд.

Кризис, начавшийся после 17 августа 1998 г., наиболее сильный удар нанес по финансовой составляющей ИБГ. Банк «Менатеп», похоже, был сразу же признан безнадежным. Часть его бизнеса, в том числе практически вся филиальная сеть, была переведена в дочерний банк «Менатеп Санкт-Петербург». Основными акционерами банка «Менатеп Санкт-Петербург» стали структуры, аффилированные с ЮКОСом, и ЗАО «Сигма-Газ» — санкт-петербургская «внучка» «Газпрома». При этом пакет ЮКОСа был несколько больше газпромовского, но несколько меньше контрольного. (Председателем совета директоров банка стал первый заместитель председателя правления «Газпрома» П. Родионов.) Другая часть бизнеса и активов была сконцентрирована в «Доверительном и Инвестиционном банке», который входил в ИБГ с 1996 г. Оба бридж-банка не только пережили кризис, но и оказались весьма успешными. Уже в начале 2000 г. они входили в тридцатку крупнейших российских банков.