Чтение онлайн

Rockwater — компания, специализирующаяся на строительстве подводных нефтяных вышек, упоминаемая Нортоном и Капланом в видеокурсе по системе сбалансированных показателей, — попыталась разработать подобный процессный показатель, ориентированный на будущее. Rockwater хотела, чтобы ее потенциальные клиенты учитывали положительный опыт и мощь компании еще на стадии разработки концепции строительного проекта, таким образом проект направлялся бы в Rockwater без рассмотрения предложений конкурентов. Показателем, который руководство компании выбрало для своей системы сбалансированных показателей, стало количество часов, потраченных на обсуждение новых проектов с клиентами. Вроде бы логичный показатель, но оказалось, что по нему невозможно получить объективную оценку. Продавцы и технологи самостоятельно учитывали данные, а поскольку они знали, что компания придает этим данным особое значение, они частенько фальсифицировали их, указывая, что потратили шесть часов в неделю на обсуждение нового заказа с клиентами, в то время как на самом деле они обсуждали с ними спортивные новости или текущий проект.

Несмотря на трудности, возникающие в этой связи, важно отразить те процессные показатели, которые могут обеспечить успех компании в будущем. Любой показатель, который основан на оценке человеческого поведения, может вызвать проблемы. Вы же не хотите иметь систему оценки, которая приведет к тому, что сотрудники станут заниматься оценкой своего поведения, а не работой для клиентов. Вы же не хотите концентрироваться исключительно на результатах оценки, поскольку это исторический тип показателей, обращенный в прошлое. Ключом к выявлению эффективных показателей технологий и процессов является проведение исследования с целью выявить те процессные показатели, которые ведут к значимым результатам. Одного логического тестирования будет недостаточно. Если вы хотите быть уверенными, что выбор долгосрочных оперативных показателей будет правильным, выберите те из них, которые являются надежным комплексным средством оценки. Owens Corning могла бы проверить технические характеристики своих продуктов на соответствие строительному дизайну, и ей не пришлось бы опираться на слова своих продавцов. Не стоит связывать показатель и денежное вознаграждение, дабы не провоцировать обман. Если вы это сделаете, вам не избежать проблем.

• Оценивается длительность цикла всех ключевых процессов.

• Оценивается время и/или затраты на доработку для всех ключевых процессов производства и доставки.

• Определяются и отображаются все ключевые показатели производительности для основных процессов, происходящих в организации.

• Для каждой единицы, функции и департамента определяются ключевые процессы. Для каждого ключевого процесса определяются свои процессные показатели.

• Процессные показатели связаны непосредственно с теми эксплуатационными характеристиками товара/услуги, которые представляют основную значимость для потребителя.

• Для всех ключевых показателей устанавливаются стандарты и целевые показатели, которые основаны на опыте ведущих компаний и на требованиях клиента.

• Процессные показатели предполагают наличие превентивных мер по обеспечению безопасности производства. Следует разработать общий индекс безопасности, который отслеживается по крайней мере один раз в месяц и содержит несколько выходных показателей, например количество внештатных ситуаций, вызвавших простой в работе, а также несколько превентивных или поведенческих показателей.

• Отслеживаются несколько долгосрочных процессных показателей, которые призваны обеспечить процветание и успех компании в будущем.

Многие компании тратят большие суммы на приобретение товаров и услуг у внешних поставщиков, чем на производство собственных. Я работал с одной химической компанией, которая тратила 66 центов из каждого доллара на закупки у внешних поставщиков. Типичная компания, производящая говядину или свинину, тратит от 80 до 90 центов из каждого доллара на покупку скотины. Для большинства компаний отношения с поставщиками — критический фактор. При этом многие из них практически не проводят оценку эффективности сотрудничества. В этой главе мы поговорим о некоторых ошибках, которые допускают компании, пытаясь определить эффективность поставщиков, а также расскажем об основных правилах, которых следует придерживаться при оценке этой эффективности.

Отношение компании к своим поставщикам напрямую влияет на то, как ее поставщики относятся к ней. Многие организации утверждают, что они выстраивают партнерские отношения со своими поставщиками. Однако в большинстве случаев это не больше чем риторика. Некоторые крупные корпорации осознают свою власть над поставщиками и часто используют ее в своих целях.

Следуя примеру Delta, другие крупные авиакомпании недавно решили, что сократят комиссионные туристических агентств, которые раньше составляли 10 % от стоимости, доходя до 50 долларов за билет. Комиссионные были основными расходами авиакомпаний, и сокращение этих затрат увеличило прибыль. В результате многим туроператорам пришлось уйти из этого бизнеса. В качестве ответного шага на это чудовищное сокращение комиссионных туристические агентства начали взимать с клиента плату за услуги, которые ранее предоставлялись бесплатно. Теперь каждый раз, покупая авиабилет, помимо его стоимости клиент платит еще 10 долларов, и, кроме того, дополнительная плата взимается при изменениях в маршруте. Туристические агенты также стали брать деньги за услуги, которые ранее были бесплатными, например бронирование гостиниц и автомобилей. В действительности авиалинии оказали медвежью услугу клиентам, что очень не понравилось как туроператорам, так и самим клиентам.

Можно привести примеры и из других отраслей, где крупные компании используют свою власть для воздействия на поставщиков. В начале восьмидесятых годов крупная автомобильная компания разослала письмо всем поставщикам с предложениями «добровольно» сократить сумму выставляемых ей в течение шести месяцев счетов на 10 %, объясняя это тем, что у компании выдался не совсем удачный год. Поскольку для любого из поставщиков эти 10 % составляли практически всю прибыль, единственным средством для них было 10 %-ное повышение цен, после которого можно было согласиться с желанием крупного клиента сократить суммы выставляемых счетов. Некоторые из поставщиков не могли поднять цены, поскольку были скованы рамками контракта, поэтому выкроили эти 10 % за счет качества и других факторов. Остальные просто отказались от сотрудничества с данной компанией по той причине, что пришлось бы снижать цены. В итоге стратегия не сработала, так же как и стратегия авиакомпании по отношению к своим туристическим операторам.

Большинство организаций установили неписаные правила поведения своих сотрудников по отношению к поставщикам. Эти правила и убеждения в значительной степени воздействуют на оценку эффективности работы поставщика. Например, правительственная система материального обеспечения основана на убеждении, что поставщикам доверять нельзя: они воспользуются любой возможностью, чтобы обобрать вас. Эта система также основана на низкой степени доверия своим сотрудникам. Вводятся строгие правила и положения, а поставщикам не разрешается предложить даже чашечку кофе правительственным клиентам.

Когда я работал в Детройте в конце семидесятых — начале восьмидесятых годов, некоторые менеджеры автомобильных компаний «Большой тройки» работали по схеме, в которой поставщики использовались в личных целях. По негласному требованию, поставщики должны были покупать путевки для руководителей автомобильных компаний, дорогие подарки вроде телевизоров или членства в гольф-клубах, а также принимать на работу их детей на время каникул в колледже. Все это подразумевалось само собой, и клиенты требовали «особых знаков внимания» без тени смущения.

Изменение системы правил в сфере отношений с поставщиками является первым важным шагом на пути к выстраиванию партнерских взаимоотношений.

Большинство небольших компаний так по-настоящему и не приступили к оценке эффективности работы своих поставщиков. Они проверяют купленные материалы только в момент доставки, и если что-то не подходит, отправляют обратно. Считается, что нет особого смысла в отражении показателей эффективности поставщика. Небольшие компании не могут позволить себе держать армию инспекторов и технологов, которые собирают образцы и производят их оценку на базе установленных стандартов. У крупных компаний есть множество данных о поставщиках, но обычно они не представляют особой ценности. Большинство крупных организаций проверяют входящие отгрузки поставщиков и производят детализированный сбор данных, чтобы выявить степень соответствия товаров поставщика собственным установленным стандартам. Эти данные отправляются поставщикам по принципу обратной связи и используются при оценке их эффективности. Компании традиционно собирают также данные о своевременности отгрузок на склад, осуществленных поставщиками.

Вместо того чтобы строить систему оценки поставщиков на основе пятидесяти различных показателей качества со степенью значимости каждого из них, необходимо выбрать всего несколько (6-10) ключевых характеристик. Хорошим способом упрощения раздела товаров и услуг в системе оценки эффективности поставщика является отображение эффективности его деятельности по каждому из показателей качества товара или услуги и присвоение степени значимости каждому из них в зависимости от значимости данного показателя для вас. Таким образом, вы сможете рассчитать общий индекс качества товаров и услуг для каждого поставщика. Пример системы оценки поставщиков, предоставляющих услуги по обслуживанию компьютерных систем, представлен в таблице 9.1.