Чтение онлайн

Качественные показатели удовлетворенности сотрудника носят превентивный характер. Эти данные помогают вам предотвратить потенциальные проблемы, прежде чем они превратятся в трудноразрешимые. Но помимо них BSC должна включать и количественные показатели поведения сотрудников, которые связаны с уровнем их удовлетворенности. Например, таким показателем может служить количество увольнений служащих по собственному желанию, если вы сможете выявить истинные причины увольнения. Если увольнение сотрудника вызвано необходимостью продолжить образование, завести ребенка, переехать в другой штат по месту работы супруга либо просто предложением с более высокой оплатой, поступившим от другой компании, то это не означает, что в вашей компании есть проблемы с внутренним климатом. При этом низкая текучесть кадров не всегда является показателем: сегодня во многих организациях текучесть кадров невысока, даже когда сотрудники не слишком-то довольны работой. Любая работа лучше, чем отсутствие работы как таковой.

В вашу базу данных следует включить показатели увольнений сотрудников, связанные с неудовлетворенностью работой. Важно понимать истинные причины увольнений. В большинстве крупных, ряде мелких и средних организаций проводится обязательное собеседование с увольняющимися работниками; в анкете их просят указать причину ухода. Не желая сжигать мосты, большинство увольняющихся лжет. Если вы уже нашли более привлекательную работу, не имеет смысла наговаривать на своего босса или компанию, поэтому большинство ограничивается общим ответом типа: «Новая компания предлагает мне больше возможностей использовать свою квалификацию». Опытный интервьюер с легкостью обнаружит истинную причину, но большинство себя этим не утруждают: они просто записывают самый простой ответ в графе анкеты — и все.

Интересным показателем уровня удовлетворенности служащих того или иного департамента является количество заявлений на перевод из одного отдела в другой. Если вы получаете по 50 заявлений в год от работников, желающих перейти в ваш департамент, и ни одного заявления о переводе из вашего департамента в другой, это достаточно хороший показатель удовлетворенности сотрудников вашего департамента. Конечно, причиной подобных заявлений может быть удобное расположение вашего департамента или открытые вакансии. Например, если ваш отдел неудачно расположен, вы вряд ли что-то сможете поделать с заявлениями о переходе. Другим количественным показателем, который можно включить в данную категорию, является безопасность сотрудников. Я предложил включить показатели безопасности сотрудников в ту же категорию, что и показатели экологической и общественной безопасности, но такие показатели, как число чрезвычайных ситуаций, вызвавших простой в работе, и т. п., также подпадают под данную категорию.

В идеале все организации должны разработать индекс удовлетворенности сотрудников (employee satisfaction index, ESI), с помощью которого можно определить моральный дух персонала. Подобно индексу удовлетворенности клиента (CSI), ESI должен сочетать в себе количественные и качественные показатели, каждому из которых присваивается степень значимости. Например, раз в квартал вы можете рассчитать ваш ESI, определив степень значимости индивидуальных показателей, приведенных в таблице 10.1. Предлагаемый подход учитывает несколько типов показателей: 60 % качественных и 40 % количественных показателей поведения служащих, которые взаимосвязаны с уровнем их удовлетворенности. Среди количественных показателей — прогулы, заявки на перевод, текучесть и более половины показателей индекса стресса на работе.

Таблица 10.1. Пример индекса удовлетворенности сотрудников (ESI)

• Сотрудники сегментируются в соответствии с имеющимися у них потребностями. По крайней мере раз в год проводится комплексное исследование с целью выявить потребности и приоритеты сотрудников.

• Как минимум раз в год довольно большая группа сотрудников участвует в проведении официального исследования с целью определения уровня морального духа и психологического климата в коллективе.

• Несколько раз в год в целях сбора качественных данных по уровню удовлетворенности сотрудников проводятся фокус-группы, а также используются другие инструменты сбора данных.

• Регулярно (например ежемесячно) собираются и обрабатываются количественные показатели удовлетворенности сотрудников, такие как количество прогулов и текучесть кадров.

• Показатели измерения уровня настроений в коллективе направлены на учет сверхудовлетворенных, а не просто удовлетворенных сотрудников.

• Индивидуальные показатели удовлетворенности сотрудников В целях сравнения и установления целевых показателей проводится сбор данных по уровню удовлетворенности сотрудников других компаний.

• Методы и средства оценки удовлетворенности сотрудников постоянно модернизируются.

Разработка новой или усовершенствование существующей системы управления эффективностью может занять даже меньше времени, чем вы предполагаете. Многие организации признают, что теперь могут экономить по крайней мере пару часов, ранее отводившихся на изучение и преобразование бессмысленных данных. Получается очень большая сумма: 2 часа в неделю на сотрудника умножить на 48 рабочих недель и умножить на стоимость одного дня. Конечно, непросто найти отражение подобных расчетов в бухгалтерском балансе. Еще одним из преимуществ реорганизации вашей системы управления эффективностью станет возможность принимать взвешенные стратегические решения.

Два подхода, которые применяются при реорганизации системы управления эффективностью предприятия, — это стратегия «сверху — вниз» и стратегия индивидуальных бизнес-единиц. Оба подхода могут быть эффективными и зависят от культуры компании. Если в вашей организации централизованный управляющий аппарат берет на себя львиную долю контроля, очевидно, вам больше подойдет подход «сверху — вниз». Преимущество данного подхода состоит в том, что он быстрее внедряется и снижает степень возможного несоответствия между корпоративными показателями и показателями различных подразделений. Но подход «сверху — вниз» обречен на провал в тех организациях, которые предоставляют своим бизнес-единицам и подразделениям значительную часть автономии. В организациях такого рода все, что исходит от корпоративного центра, просто не будет работать.

Внедрение подхода «сверху-вниз» начинается с генерального директора и его непосредственного указания к разработке некоего набора макропараметров в масштабах всей организации. Этот подход наряду с другими использовался в корпорации Air Products and Chemicals Inc. Air Products разработала набор из 9 показателей, которые и составляют ее корпоративную систему оценки (см. таблицу 11.1). На основе этих 9 корпоративных показателей все группы разработали свои собственные системы показателей, одни из которых идентичны показателям организации в целом, а другие характерны только для той или иной бизнес-единицы. Одной из крупнейших бизнес-единиц компании является Chemicals Group. Комплексные показатели, на основе которых проводилась оценка ее эффективности, представлены в таблице 11.2.