Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения
Шрифт:
Как видите, сравнивая корпоративные показатели с показателями Chemicals Group, можно найти очень много общего, но данной бизнес-единице пришлось разработать более детальный набор показателей, чем у корпорации в целом.
Таблица 11.1. Корпоративные показатели Air Products and Chemicals Inc. [2]
| Рентабельность капитала | Чрезвычайные ситуации, вызвавшие простой в работе, и соответствие нормам безопасности |
| Ставка реинвестирования капитала | Процент продаж на международных рынках |
| Удовлетворенность клиентов | Количество часов, инвестированных в тренинги, в расчете на одного сотрудника |
| Процент продаж новых товаров | |
| Удовлетворенность / моральное состояние сотрудников | |
| Рост прибыли |
Таблица 11.2. Карта показателей Chemicals Group — Air Products and Chemicals [3]
| Безопасность труда / охрана окружающей среды | Продажи |
|---|---|
| Соответствие нормам безопасности | Ежегодный рост продаж, % |
| Коэффициент чрезвычайных ситуаций, вызвавших простой в работе | Общий объем продаж, $ |
| Уровень соответствия закону о технике безопасности и охране труда США | Процент международных продаж |
| Сокращение интенсивности загрязняющих выбросов, % | |
| Общее снижение отходов, % | |
| Прибыльность | Сотрудники |
| Рост прибыли, % | Индекс удовлетворенности сотрудников |
| Прибыль до уплаты налогов, $ | Количество часов обучения на сотрудника |
| Уровень рентабельности капитала, % | Фактор разнообразности |
| Ставка реинвестирования, % | Соответствие целевым / плановым показателям эффективности |
| Чистый доход, $ | Процент увольнений по собственному желанию |
| Соответствие плановым и целевым показателям компании | |
| Потребители | Технологии |
| Индекс удовлетворенности клиентов | Процент продаж новых товаров |
| Жалобы/отгрузки | Уровень удовлетворенности клиента техническим обслуживанием |
| Индекс безукоризненного обслуживания | |
| Доля рынка, % | |
| Производительность | Оперативность |
| Прибыль на сотрудника, $ | Срок рассмотрения жалоб (в днях) |
| Производственная эффективность | Длительность цикла разработки нового продукта |
Другой подход к разработке нового набора показателей для вашей организации — начать с конкретной бизнес-единицы и использовать ее в качестве прототипа для всей организации в целом. Одной из компаний, которая применила данный подход, стала компания FMC Corporation of Chicago. FMC состоит из 27 достаточно разнородных дивизионов. Подобно другим крупным организациям, корпорация наделяет свои бизнес-единицы значительной долей автономии. Вместо того чтобы насаждать набор корпоративных показателей, на основе которых каждая бизнес-единица сама должна разработать индивидуальные системы оценки, компания выбрала 6 бизнес-единиц в качестве прототипов для разработки системы сбалансированных показателей. Затем при помощи консультантов четыре дивизиона FMC объединили свои индивидуальные системы оценки. Первые пять бизнес-единиц настолько преуспели с новыми системами показателей, что остальные 22 подразделения начали модернизировать свои собственные системы оценки.
Подобный подход использовала и Cargill Inc. — одна из крупнейших в США частных компаний. Эта компания всегда считалась чрезвычайно успешной, но в девяностых годах топ-менеджментом компании было решено внести некоторые изменения в ее систему управления эффективностью: стало ясно, что необходимо оптимизировать показатели удовлетворенности клиентов и сотрудников.
На протяжении двухлетнего сотрудничества с Cargill я провел семинары по новым системам оценки эффективности для ключевых менеджеров компании. Многие из основных подразделений воспользовались идеей концентрации на нескольких ключевых показателях и их балансе. Успех внедрения подобной системы в компании Cargill состоял в том, что никому ничего не навязывалось. Даже участие в семинарах было добровольным. Поначалу мы никак не могли набрать достаточное количество слушателей для проведения семинара в одном из регионов, но как только распространился слух, что на семинаре можно приобрести ценный опыт, посещаемость стала практически 100 %-ной.
Во второй части двухдневного семинара мы разделили группу на команды по бизнес-единицам или подразделениям; они разрабатывали проект набора показателей для своей организации. Каждая команда документировала новый разработанный ею набор показателей, и информация распространялась среди всех участников семинара таким образом, чтобы другие могли найти применение тем идеям, которые им больше всего понравились. Такой метод оказался очень продуктивным. Кто-то разработал уникальный подход к вычислению общего индекса удовлетворенности клиентов, который настолько понравился представителям четырех или пяти бизнес-единиц, что они решили его перенять. Единственной проблемой, с которой столкнулась Cargill при внедрении, стало то, что корпорация по-прежнему запрашивает данные преимущественно по краткосрочным финансовым показателям, несмотря на то что уже многие бизнес-единицы сосредоточились на сборе данных по таким долгосрочным показателям, как удовлетворенность клиентов и покупателей. Чтобы система сбалансированных показателей работала, корпорация от начала до конца должна нести ответственность за результаты во всех областях эффективности.
Формируем и обучаем команду проекта
Ясно, что первоочередной задачей при реорганизации системы управления эффективностью станет формирование команды. Ваша команда должна состоять из 6–8 человек, которые занимают достаточно высокие позиции, чтобы представлять общую ситуацию в компании, и чей вклад в реализацию проекта представлял бы реальную ценность. Очевидно, вам также понадобится менеджер проекта. В одних компаниях такую роль берет на себя генеральный директор, в других — финансовый директор или вице-президент какого-либо из департаментов, например управления качеством или персоналом. Не так важна занимаемая человеком позиция, как его человеческие качества. Как только вы сформировали команду, запланируйте ряд совещаний и последующих заданий по проекту. Само собой разумеется, все члены команды должны пройти тренинг по концепциям, представленным в данной книге. Ряд организаций проводит открытые семинары по использованию системы сбалансированных показателей в качестве подхода к внедрению системы оценки в организации. Исходя из опыта проведения и разработки семинаров по системе оценки, я рекомендую проводить двух- или трехдневные семинары. Одного дня, как правило, бывает недостаточно.
Ниже представлен процесс модернизации вашей системы оценки, состоящий из шести шагов:
1. Подготовьте регламентирующие документы.
2. Проведите ситуационный анализ.
3. Определите ключевые факторы успеха и принципы ведения бизнеса.
4. Определите макропоказатели эффективности.
5. Разработайте план измерений.
6. Разработайте методы и средства для сбора данных.
Подготовьте регламентирующие документы
Первым шагом на пути к модернизации вашей системы оценки является разработка документов в соответствии с вашим статусом и намерениями. Я надеюсь, что вам не придется создавать новые положения и вы сможете воспользоваться уже имеющимися. Если на начальном этапе проекта у вас не будет подобного руководства, вам следует провести несколько ключевых трех- или четырехчасовых совещаний и разработать пять или более вариантов данных положений, прежде чем каждый из заинтересованных участников одобрит окончательный вариант.
В разных организациях такие понятия, как видение, миссия, система ценностей и т. п., имеют совершенно разные значения. Сообразно нашим целям я дам им следующие определения:
• МИССИЯ: Определяет, кем вы являетесь: производимые вами продукты, услуги, потребители/рынки и общий потенциал.
• ВИДЕНИЕ: Определяет перспективное видение, будущее организации.
• ЦЕННОСТИ: То, что отражает основные принципы работы компании; то, во что верят ее сотрудники.
Миссия компании
Миссия должна объяснить, кто вы и зачем существует ваша компания. Критерием правильно сформулированной миссии является ее специфичность. Поэтому в ней не должны содержаться такие фразы, как: «Мировой диверсифицированный производитель качественных товаров и услуг, отвечающих истинным требованиям покупателя». Подобное заявление можно применить к любой компании. Вот что важно отметить, формулируя миссию своей компании:
• сферу операций;
• конкретные товары/услуги;
• рынки/основных клиентов;