Сильные бренды со смыслом. Как превращать клиентов в фанатов и масштабировать бизнес
Шрифт:
Наша кампания стала возможной только потому, что в Tele2 поддерживалась культура, при которой люди не боялись рисковать. В нашей команде было негласное правило: ошибка — это нормально, если ты извлек из нее урок, рассказал другим и не повторил ее снова.
Без такой культуры никто бы не осмелился предложить: «А давайте устроим протест против самих себя». Потому что это звучит безумно. Это звучало безумно даже тогда, когда мы соглашались.
Смелые идеи возникают только там, где люди знают: если я ошибусь, меня не уволят — меня попросят рассказать, что пошло не так, и помочь другим избежать подобного.
Я уже говорил про триста человек, которые пришли ночью в магазин. Хочу вернуться к этому моменту, поскольку для меня он важнее любых показателей. Когда люди стоят в полночь в очереди, чтобы купить твой продукт, значит, они хотят его, потому что ты предложил им нечто, что они давно желали, и сделал это понятным, честным и человеческим способом. А не потому что убедил их рекламой или дал хорошую скидку.
Вот в чем настоящий бренд. Не в логотипе. Не в слогане. Не в цветовой палитре. Бренд кроется в желании людей быть с тобой, приходить самостоятельно и рассказывать о тебе другим.
В Хорватии нам удалось добиться успеха за полтора месяца, которые прошли от брифа до первого этапа кампании. Продажи выросли в четыре раза, доля рынка удвоилась. Но главное, мы создали то, чего в телекоме страны не было никогда: настоящее доверие. И оно не продавалось — оно зарабатывало.
Вам как предпринимателю не нужен протест на главной площади. Вам нужен лишь ответ на вопрос: «Как общаться с людьми, которые не слышат, не доверяют и привыкли к другому?» Ответ всегда начинается не с рекламы. Он начинается с честного взгляда на то, почему они не доверяют — и что вы готовы сделать, чтобы это изменить.
После кейсов в этой книге предлагаю несколько вопросов для вашего честного разговора с собой. Вот первые.
1. Есть ли в вашей категории проблема, о которой все знают, но никто не говорит вслух? Та самая «звездочка», считающаяся нормой?
2. Если бы вы организовали честный протест против собственной индустрии, что бы вы требовали?
3. Есть ли у вас продукт, который реально отвечает на эти требования? Или пока только слова?
4. Есть ли в вашей команде культура, при которой люди могут предложить безумную идею без страха?
5. Если ответ на последний вопрос «нет», то начните именно с него. Остальное приложится.
Глава 7. Yota: как придумать категорию с нуля
В конце 2013 года мне позвонили в Загреб. Я тогда работал CMO в «Tele2 Хорватия». За полтора года до этого мы запустили там первый безлимитный мобильный интернет в Европе с тарифом «Революция», и за несколько месяцев наша доля рынка выросла с 15 до 28%. Жизнь была понятна, задача выполнена, но следующий шаг неочевиден.
Звонил Анатолий Сморгонский, мой бывший коллега из Tele2, теперь — CEO Yota.
— Прилетай в Москву, — сказал он. — Ты сделал безлимитный интернет в Хорватии. Мы сделаем то же самое вместе для всей России.
Я знал Yota как бренд нестандартный, качественный, с айдентикой, которую разрабатывало небольшое лондонское агентство. Перевернутый человечек, яркие цвета, ощущение чего-то живого в унылом телекоме. Однако Yota тогда была WiMax-оператором с устаревающей технологией и небольшой абонентской базой. «МегаФон» только что ее купил и, по логике больших корпораций, просто забрал бы частоты, абонентов и закрыл лавочку.
У Толи возникла идея получше — сохранить бренд, дать ему новую жизнь и новый смысл. Сделать первого в России настоящего виртуального мобильного оператора на инфраструктуре «МегаФона», но с собственным лицом, характером и продуктом.
Я прилетел.
Московский офис Yota меня не напугал, но точно взбодрил.
Небольшая команда молодых ребят с горящими глазами и значительными амбициями. Толя с огромной энергией и четким видением. Скорость принятия решений — примерно как скорость WiMax-интернета, из которого как раз нужно было переехать на 4G и интегрироваться с сетью «МегаФона». Нам повезло в одном важном моменте: команде Yota сохранили независимость. Мы могли принимать решения сами и внедрять их немедленно без согласований на семи этажах корпоративной иерархии. Это позволяло бежать быстрее рынка и делать вещи, на которые крупные операторы просто не осмеливались.
Но оставалась одна небольшая проблема.
У нас не было денег.
Было не «мало денег». Не «меньше, чем хотелось бы». У нас просто не было рекламных средств уровня «МегаФона», «Билайна», МТС и Tele2. Мы выходили против четырех известнейших операторов страны с командой, которая умещалась в компактный опенспейс, и с бюджетом, который любой из конкурентов тратил за неделю.
В такой ситуации есть два варианта. Первый — пытаться действовать по правилам конкурентов и проиграть. Второй — придумать другие правила. Мы выбрали второй путь. Но чтобы объяснить его, нужно сначала рассказать, что именно мы хотели изменить.
Мобильный интернет в смартфонах в 2013 году уже существовал у всех. Пользовались им тоже все. Однако каждый человек с iPhone или Android в кармане жил в фоновой тревоге: не забыл ли выключить синхронизацию, не открыл ли YouTube лишний раз, не уехал ли туда, где стандарт связи отличается и мегабайты считаются по иному тарифу. Операторы продавали интернет пакетами, и, если абонент выходил за лимит, он платил втрое больше. Брал другой пакет — переплачивал за то, что не использовал. Это была не случайность и не недосмотр, а четкая бизнес-модель. Зарабатывали на неопределенности, на страхе, на том, что люди не осознавали, сколько потратят к концу месяца. Мы хотели сделать ровно наоборот: один понятный платеж — и никакого счетчика в голове.
Когда начинаешь строить бренд, прежде всего нужно спросить не «Что мы предлагаем?», а «Для кого мы существуем?».
Мы не пытались охватить всех. Первая ошибка, которую совершают большинство новых игроков, — хотят быть для каждого и оказываются ни для кого. Наша же аудитория была конкретной: люди, для которых смартфон — это не телефон с функцией выхода в Сеть, а интернет-устройство, которое еще умеет звонить. Те, кто проводит в онлайне больше времени, чем офлайн. Гики, разработчики, журналисты, студенты передовых факультетов. Люди, которые читали «Хабр» и злились на операторов публично: в комментариях, в соцсетях, в чатах.
Они устали от мегабайтной экономии и хотели просто работать без калькулятора в голове. Мы решили строить оператора вместе с ними.
Здесь мы переходим к тому, что я до сих пор считаю одним из лучших решений в своей карьере.
У нас не было денег на большую рекламную кампанию, не было ни известности, ни истории. Зато были люди, которые годами кричали в интернете: «Когда уже сделают нормального оператора?!»
Мы сказали: хорошо, давайте сделаем его вместе.