Чтение онлайн

Во время беременности и в первый год взаимодействия с ребенком мне хотелось привнести в бренд, который мы создавали, идею раннего детского развития и творчества.

Mimioriki – не только бренд детской одежды. В какой-то момент стало ясно, что нашу идею невозможно вместить в рамки одежного бренда. Поэтому появился уникальный для Казахстана центр творчества и развития «Страна Мимиория» – это целый развлекательно-развивающий мир для малышей.

Первый мировой кризис, его первая волна, стал невероятным стрессом, потому что порядка 40 % наших корпоративных клиентов просто не разместили заказы. Несколько нефтяных компаний из года в год обеспечивали практически полную загрузку производства. В один момент кризис перечеркнул все то, что нарабатывали месяцами. Как назло, это случилось именно тогда, когда управление фабрикой перешло в мои руки.

На тот момент мне было 23 года. И когда речь зашла о возможном увольнении людей, было такое ощущение, что режут по живому. Не один год работала, поэтому очень трепетно относилась к коллективу.

Все понимали, что около месяца можно продержаться на каком-то подкожном жирке, сложившихся запасах, но что потом? Чувствовала, что от меня ждут какое-то решение, которое спасет в этой ситуации. Уверена, что такая кризисная стрессовая ситуация подтолкнула к тому, чтобы изменить бизнес-модель. И детский бренд родился именно тогда. И это стало выходом из ситуации. Выстояли…

Я для себя научилась создавать такой невидимый фильтр. Представляла, что любая проблемная ситуация носит энергетический характер, дает энергетический заряд и функционал.

Итак, пошагово это выглядит так:

1. в любой, самой горящей ситуации, разделяю все на эмоции и функционал. Ничего не накапливая, просто, как через фильтр, пропускаешь через себя все: критику, проблемы, эмоции – и оставляешь функционал;

2. холодно и прагматично пытаешься разобраться с функционалом;

3. сначала, конечно, снимаешь общее напряжение – тушишь «сиюминутный пожар»;

4. затем поиск и анализ его причин, правила, как этого избежать в дальнейшем. Для меня это очень важно.

Потом нужно через системное построение бизнес-процессов попытаться минимизировать создание стрессовых ситуаций.

Если ты в бизнесе, где каждый день случается «пожар», стресс будет каждый день. Если ты сумел отстроить стратегию компании таким образом, что все ориентированы на свои собственные дедлайны, «пожаров» будет гораздо меньше.

Мой папа – безумно харизматичный, сильный человек, личность. В бизнесе папа для меня – главный учитель. Благодаря ему я получила образование в лучшем вузе Казахстана с преподаванием на английском языке. А потом на собственном примере дал настоящую школу бизнеса, без скидок на мой возраст. В 17 лет отправил меня в командировку в Корею – одну. Задача – на международной выставке найти новых поставщиков ткани.

Благодаря ему у меня было ощущение, что я абсолютно взрослый человек, которому доверяют больше, чем всем остальным. И я готова была взять на себя эту ответственность.

Однажды на планерке в присутствии сотрудников он задал мне вопрос, а я сказала, что не знаю ответ. После планерки он позвал меня к себе и сказал:

– Инна, забудь выражение «Я не знаю». Его просто не может быть у дочери владельца компании. Не знаешь чего-то – пойди узнай!

Такое доверие с авансом заставляло, побуждало и мотивировало искать информацию.

Папа – безусловно авторитарный руководитель, который всегда знает, как и что делать. По-настоящему фанатею по нему, в хорошем смысле этого слова, как от лидера и от руководителя. Он делает вещи, которые не под силу большинству бизнесменов Казахстана. Сейчас управляет со своими командами крупными спортивными объектами в Алма-Аты.

Одно из его жизненных кредо: «Не сравнивай себя со слабыми, сравнивай с сильными, всегда равняйся на сильных!».

Это для него очередной вызов. Он держит себя в постоянном азарте. И, достигнув каких-то результатов, вместе с ним ты не останавливаешься, а идешь дальше. Да, мы лучшие, так неужели не будем больше ничего делать по этому поводу?!

Папа всегда декларировал, что мы не равняемся на фабрики в Казахстане, мы хотим быть лучшими среди лучших в мире. Мы всегда равнялись на самых сильных в любом сегменте. Эти правила и принципы глубоко во мне.

И сейчас я очень часто обращаюсь к нему за советами и поддержкой. Всегда важно, особенно в женском бизнесе, ощущение каменной стены, на которую при случае ты можешь опереться. Вот это ощущение папа мне всегда давал.

Когда приходишь на управляющий пост после такого лидера-мужчины, то сказать, что это сложно, – ничего не сказать. Абсолютно другой эмоциональный фон, другие ожидания сотрудников от тебя… Не скрою, переживала, даже плакала. Но постепенно во мне просыпалось качество борца, рожденное из ответственности.

Наверное, даже исторически так сложилось, что уровень ответственности у женщин гораздо выше, чем у мужчин. Мужчина ушел на войну, и там, наверное, может себе позволить погибнуть, или неоправданно рисковать в погоне за мамонтом. Женщина не может себе этого позволить – уровень ответственности говорит ей, что у нее дети, и нужно держать форму, чтобы растить их. И мы эволюционно привыкли, несмотря на свою эмоциональность, хрупкость и нежность, собирать все силы в наш женственный кулак и двигаться дальше. Да, мы поплакали, попереживали, но утром проснулись и пошли, условно говоря, рыть и копать. И я не могла позволить себе превратиться в какое-то тесто.

Конечно, наш с папой стиль управления и общения отличается, но иначе и быть не могло. Думаю, для мужчины-руководителя важно, чтобы он был победитель, для женщины – чтобы мы все победили. Когда папа проводил совещания, говорил всегда он. Мне важно, чтобы больше говорили сотрудники.

Я за то, чтобы верить в людей, наделять их ответственностью и давать им ощущение сопричастности к общему делу, к успеху, к победам, аплодировать за принятые ими решения. Поэтому для меня люди – одна из ключевых ценностей в бизнесе внутри нашего бренда. По-человечески очень сильно люблю их, за каждого переживаю. Всегда им говорю, что они первопроходцы, что мы – первый системный коммерческий бренд в Казахстане. И мы вместе, потому что верим друг в друга.

К манере руководителя… Запомнилось одно сравнение начальника текстильного производства Ольги Ивановны. Она как-то говорила:

– Сергей Леонидович говорит громко, напористо, и ты уши поджал – и побежал, сделал. А Инна Сергеевна всегда говорит мягко, с улыбкой, но у тебя внутреннее ощущение, что шансов не сделать нет.

Такой стиль общения вырабатывается со временем, сердце и разум подсказывают, как поступить, когда, как, кому и что сказать.