Чтение онлайн

При работе над общими целями часто возникают вопросы насчет того, как соотнести прогресс с какой-то конкретной командой, ведь изменения вносятся многими командами, которые действуют параллельно. Это так называемая проблема атрибуции продукта. Существуют два широко распространенных подхода к этой проблеме, которые мы обсудим в главе 59 («Ответственность и подотчетность») .

Важнее уяснить, что вполне нормально и даже целесообразно поручать нескольким командам работать над одними целями одновременно.

Компании, избегающие общих целей ради обеспечения автономии команд, сужают свои возможности по решению наиболее сложных и важных проблем.

Продолжаем серию глав о командных целях. Итак, продуктовые команды определились с командными целями на квартал и приступили к работе по их достижению, но они не перестали нуждаться в активном менеджменте.

Как реализация продуктовой стратегии требует постоянного отслеживания и управления со стороны лидеров продукта, так и процесс достижения командных целей требует постоянного отслеживания и управления со стороны продуктовой команды.

Не забывайте, что достижение командных целей не единственная работа, за которую несет ответственность продуктовая команда. Мы отвечаем также за работу по поддержанию на плаву, о которой упоминалось ранее. Нам обязательно нужно приглядывать за выполнением текущей работы — если ее накопится слишком много, команда не сможет успешно продвигаться в решении командных задач.

Главная задача — позаботиться, чтобы продуктовые команды активно управляли прогрессом в достижении командных целей, иначе может случиться так, что недели, а то и месяцы будут пролетать без заметных успехов.

Чтобы быть в курсе собственных достижений, команды устраивают еженедельные встречи, где обсуждают текущую ситуацию, то, что предстоит сделать и какая помощь и в чем может потребоваться. Это ключевой инструмент, который используют для отслеживания и управления прогрессом в работе.

Такие контрольные встречи могут проходить сами по себе, или подобную проверку можно включать в еженедельные летучки.

Время от времени у команд возникают вопросы, и лидеры должны координировать их работу, чтобы урегулировать конфликты или устранить проблемы.

В плане устранения возникших проблем нужно отметить два момента.

Во-первых, менеджеру по продукту нужно обсуждать любые важные вопросы со своим руководителем, чтобы у того была возможность обеспечить помощь и поддержку там, где это можно сделать.

Во-вторых, необходимо, чтобы менеджер по продукту организовал для каждого члена продуктовой команды постоянный коучинг, частично затрагивающий проблемы, связанные с командными целями, с которыми специалисту приходится сталкиваться.

С продуктовыми командами, которые еще не приобрели надлежащего опыта, менеджеры должны проявить большую активность в устранении проблем и организации коучинга, чтобы обеспечить успех в процессе работы над командными целями.

Если команда нуждается в помощи руководства, то чем быстрее будет поднят этот вопрос, тем больше вероятность того, что помощь будет оказана своевременно и в эффективной форме.

Также важной обязанностью является своевременное оповещение руководства, если возникает сомнение в способности команды выполнить обязательство по обеспечению высокой добросовестности.

Аналогичным образом в случае возникновения зависимости от другой продуктовой команды это необходимо контролировать и тщательно отслеживать. Если от самой команды зависит другая команда — идет ли речь о взятом командой обязательстве по обеспечению высокой добросовестности или просто о работе по поддержанию на плаву, — им придется это учитывать и стараться выполнить работу вовремя, чтобы не пострадала зависимая от них команда.

Хотя большая часть функционала продуктовых команд с широкими полномочиями направлена на оптимизацию работы продуктовых команд, важно также признать, что нам часто придется помогать коллегам из других продуктовых команд. Кроме того, вполне возможны ситуации, когда и нам понадобится их помощь.

Лучшие продуктовые команды знают, что, когда речь идет о технологических компаниях, мы либо все добиваемся успеха, либо никто. Нередки ситуации, когда вы считаете, что должны сделать то, что не соответствует интересам вашей продуктовой команды, но отвечает интересам клиентов и всей организации в целом.

Расширение прав и возможностей неразрывно связано с ответственностью.

Продуктовым командам даются возможность и время, чтобы они предложили свое решение порученных им задач, но эти полномочия сопряжены с ответственностью и подотчетностью.

Давайте обсудим, что происходит, когда команде не удается достигнуть командных целей — одной или нескольких.

Первое, о чем нужно помнить, — подотчетность прямо связана с амбициозностью. Если команду вынуждают поставить перед собой очень амбициозные цели («полет на Луну»), а их усилия не приводят к желаемым результатам, то это в значительной мере ожидаемо.

Однако если команду просят действовать консервативно («выход на крышу») или, что еще важнее, взять на себя обязательство по обеспечению высокой добросовестности и в этой ситуации они терпят неудачу и не выполняют свои обещания, вот тут-то и возникает проблема подотчетности.

Каждая продуктовая команда, как и вся организация в целом, должна постоянно расти и совершенствоваться. Приведенные примеры могут служить прекрасной возможностью извлечь полезные уроки.

Если команда основательно не справляется со своими командными задачами, я рекомендую относиться к этому примерно так же, как мы относимся к обычным недочетам в работе.

Соберите продуктовую команду вместе с их коллегами, особенно из продуктовой команды, которая пострадала от их неудачи, и пусть они обсудят, что, по их мнению, стало главной причиной провала. Попросите их проанализировать, что они могли и должны были сделать по-другому.

Возможно, если бы они при первых неблагоприятных признаках поделились своими проблемами с руководством, им бы вовремя помогли? Или, возможно, продуктовая команда, которая от них зависела, по-другому организовала бы свою работу или даже сделала все сама?