Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
Шрифт:
Контакты с соискателем. Эта команда поддерживает связь с соискателем в разных формах, включая электронную почту, текстовые сообщения и уведомления. Эта работа носит как деловой характер (статус отзыва на вакансию), так и маркетинговый (стимулирует соискателя вернуться на сайт и подать заявку на поиск дополнительных вакансий). Команда также отвечает за онлайн-рекрутинг новых соискателей работы (SEM и SEO).
Мобильные приложения. Эта команда предоставляет соискателям опыт работы с собственными, нативными, мобильными приложениями как для устройств на основе iOS, так и для Android. Она работает в тесном взаимодействии с командой, отвечающей за главную страницу соискателя, поскольку последняя старается поддерживать сопоставимость веб-опыта пользователя и опыта работы с мобильными приложениями [54] .
54
В то время многие компании имели специальную команду разработчиков «собственных мобильных приложений», так как очень мало инженеров обладали квалификацией, необходимой для работы с нативными приложениями iOS и Android. Примерно через год эта работа отошла к другим командам, ориентированным на соискателя, в частности к команде, отвечающей за главную страницу соискателя, что в целом является гораздо более эффективным решением.
Организация разработчиков платформы
Организация разработчиков платформы существует для того, чтобы помогать командам работодателя и соискателя работы более эффективно обслуживать своих клиентов. Предоставляя надежную платформу командам, ориентированным на клиентский опыт, она позволяет им сосредоточить свои усилия на инновациях в плане создания ценности для своих пользователей и клиентов, не беспокоясь об услугах более низкого уровня.
Общие сервисы. Всякий раз, когда команды понимают, что происходит дублирование работы разными командами, команда общих сервисов старается предоставить единственное решение, которое удовлетворяет потребности разных команд. Сюда входят такие сервисы, как идентификация, управление предпочтениями и десятки других аналогичных возможностей. Задача команды общих сервисов — помочь сделать команды работодателя и соискателя работы более результативными.
Оплата и выставление счетов. Эта команда осуществляет все финансовые операции, включая регулярные платежи, скидки, рекламные акции и разные методы оплаты. Эта маленькая, но очень опытная команда справляется с довольно большим объемом сложности, что очень выгодно, так как другим не приходится разбираться с этой сложностью, чтобы пользоваться сервисами.
Данные и отчетность. Многие подразделения компании опираются на отчеты о деятельности маркетплейса, начиная с продуктовых команд и включая финансовый отдел, отделы маркетинга и продаж, а также руководство компании. Эта команда предоставляет инфраструктуру отчетности, которая загружается в дашборды работодателя и соискателя и дает возможность остальным подразделениям компании самостоятельно составлять отчеты.
Инфраструктура. Команда инфраструктуры отвечает за то, чтобы технологическая инфраструктура могла удовлетворять потребности бизнеса. В этом качестве они играют ведущую роль в решении проблем технического долга, а также помогают инженерам в составе продуктовых команд в преодолении трудностей, связанных с масштабированием и производительностью.
Инструменты. Команда инструментов должна помогать всем продуктовым командам — работодателя, соискателя работы и платформы — с инструментами и сервисами, которые позволяют им быть более результативными и генерировать более надежные системы. Сюда входят услуги по мониторингу сайта, инструменты автоматизации тестирования и выпуска (DevOps) и разнообразные инструменты повышения результативности и взаимодействия команд.
Глава 66. Продуктовая стратегия
Теперь, когда ясно сформулированы цели компании, есть убедительные видение и принципы продукта, лидерам продуктовой организации (в данном случае это директор по продукту, технический директор и их менеджеры) нужно актуализировать продуктовую стратегию, чтобы выполнить задачи компании.
Заметьте, нет никаких гарантий, что они смогут найти способ выполнить все, на что надеется совет директоров, в течение года.
Если лидеры продукта решают, что это просто невозможно, тогда они должны довести это до сведения гендиректора, с тем чтобы он рассмотрел вопрос либо об увеличении финансирования, либо о снижении некоторых ожиданий, либо о сочетании того и другого. Но прежде чем станет известно его решение, им придется тесно взаимодействовать с продуктовыми командами, чтобы определить, что, по их мнению, они реально могут сделать.
Важно также подчеркнуть, что, хотя цели компании утверждаются на год, цели продуктовых команд определяются на квартал. Поэтому продуктовые лидеры и продуктовые команды могут скорректировать курс с учетом прогресса команд, возникших препятствий, новых знаний, новых инсайтов и новых открывшихся возможностей.
В порядке повторения общей картины продуктовой стратегии отмечу следующее.
Помните, что разработка продуктовой стратегии начинается с выбора небольшого количества по-настоящему важных целей в качестве фокуса для приложения усилий.
Затем мы занимаемся поиском идей, инсайтов, которые можно максимально использовать для достижения этих целей.
Далее мы воплощаем идеи в действия, а это предполагает определение одной или более целей для каждой команды, над которыми им надлежит работать.
Наконец, менеджеры должны активно отслеживать прогресс в работе по достижению целей и быть готовыми к устранению препятствий и оптимизации поддержки продуктовых команд.
Лидеры компании утвердили две цели компании на этот год. Одна предполагает продолжение наращивания профильного бизнеса, а вторая связана с изучением нового продукта, нацеленного на расширение.
В этой ситуации старшие руководители компании существенно помогли выбрать фокус, ограничив количество целей компании всего до двух ключевых подцелей. Если бы у них был более длинный список целей, тогда разработка продуктовой стратегии должна была начаться с сокращения этого списка.
В каждой компании существует много возможностей, которые можно реализовать. В данном случае серьезно обсуждалось географическое расширение, а также предложение работодателям дополнительных сервисов (например, услуги по верификации данных, медицинское тестирование), но ни одно из них не прошло отбор.
Обратите внимание, что контекст также включал указание на то, что реализация новой бизнес-возможности не должна происходить за счет работы по развитию профильного бизнеса.
Цель: наращивание профильного бизнеса
Первая цель компании связана с наращиванием профильного бизнеса.
Компания надеется добиться бизнес-результата — 25%-го роста, и, конечно, существует сколько угодно стратегий для этого. Но лидеры понимают, что одна оптимизация текущего продукта вряд ли даст больше 5–10% роста.
Компания продолжает расти своими обычными темпами, но теперь на рынке есть несколько новых конкурентов, поэтому она не хочет рассчитывать лишь на органический рост.
Она считает, что необходимо работать лучше, чем когда-либо, удовлетворяя потребности текущих клиентов — как работодателей, так и соискателей работы, — и, помимо этого, нужно активно привлекать новых клиентов.
Основная часть работы над продуктовой стратегией предполагает обзор и обсуждение ключевых показателей здоровья маркетплейса и данных, полученных в результате пользовательского исследования.
В частности, компания знает, что работодатели стремятся быстро закрывать вакансии, но хотят удостовериться, что предоставляют своим менеджерам по найму возможность выбрать квалифицированного кандидата.