Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок
Шрифт:
Итак, продуктовые лидеры просят участников продуктовых команд встретиться с ними и вместе обсудить продуктовую стратегию [55] .
В начале обсуждения руководитель продукта представляет обновленную информацию о целях компании, затем переходит к работе над продуктовой стратегией и делится релевантными данными, в частности инсайтами.
Лидеры объясняют, что в ближайшие дни они поручат каждой продуктовой команде одну-две проблемы, которые нужно решить для достижения этих трех целей. А пока они бы хотели, чтобы команды рассмотрели проблемы, идеи и технологии, которые, по их мнению, могли бы им помочь [56] .
55
В компании старались убедить всех членов продуктовых команд посещать совещания по разработке стратегии. В некоторых компаниях к этому привлекают менеджера по продукту, продуктового дизайнера и техлидов, в других — только менеджеров по продукту. Отчасти это обусловлено корпоративной культурой, отчасти размером организации, а также зависит от того, находятся ли все они в одном офисе. Данная компания настаивала на присутствии большинства, если не всех, инженеров, поскольку в ней была сильна убежденность в значимости той роли, которую инженеры играют в создании инноваций.
56
Хочу уточнить: мы не рассчитываем на то, что каждая команда примет участие в работе над каждой целью, так как для разных команд актуальны разные цели. Однако мы хотим, чтобы каждая команда подумала, как она могла бы помочь в реализации конкретных командных целей и общих целей компании, и проинформировала руководство, когда она выявит перспективные возможности для этой работы.
Они объясняют командам, что если каждый захочет работать над одной и той же проблемой, то это не принесет компании никакой пользы, так как нужно охватить все три цели.
При этом они поясняют, что, если команда особенно оптимистично настроена в отношении проблемы, с решением которой она может помочь, они постараются по возможности удовлетворять эти желания.
Заметьте, что этот процесс двусторонний — сверху вниз и снизу вверх. Всем командам были предоставлены цели компании и продуктовая стратегия (сверху вниз), и всех попросили подумать, что они могли бы сделать, чтобы внести свой вклад в их реализацию (снизу вверх). Таким образом начинается взаимообмен мнениями и информацией с руководством, чтобы в конечном счете обеспечить достижение как можно большего количества целей компании. Однако ключевые результаты всегда исходят от команд, то есть передаются снизу вверх.
В следующей главе мы расскажем о том, что произошло в итоге с командными целями каждой из продуктовых команд. Однако было бы неправильно говорить об этих результатах, не упомянув о тех препятствиях и сложностях, с которыми им приходилось справляться, чтобы добиться того, к чему они пришли.
Поэтому рассказываем о главных препятствиях, которые возникли в процессе работы, и о том, как их удалось устранить:
• Слишком большой объем работы пришелся на одну конкретную команду — в данном случае команду главной страницы работодателя. Лидеры предложили два варианта: передать часть работы другой команде или добавить в нее еще одного-двух инженеров. В итоге они выбрали компромиссный вариант, использовав частично и первое, и второе решение.
• Самое распространенное препятствие — выявление одной командой зависимости от другой, когда нужно было знать, можно ли рассчитывать на получение необходимого в течение квартала. Это происходило как в процессе планирования работы на квартал вперед, так и неоднократно в течение данного времени, когда команды погружались в работу более основательно. Преимущественно речь шла о зависимости от платформенной команды, но иногда бывали случаи, когда изменения в команде, ориентированной на работодателя, требовали изменений со стороны команды, ориентированной на соискателя. В каждом случае менеджерам приходилось разговаривать напрямую с вовлеченными сторонами, чтобы понять, может ли проблема зависимости быть улажена и когда. В большинстве случаев интересы обеих сторон можно было удовлетворить в результате переговоров и компромиссов [57] .
57
Однако было несколько случаев, когда платформенная команда не могла взять на себя обязательство сделать то, что было нужно, достаточно быстро, чтобы команда по пользовательскому опыту могла это вовремя использовать и выполнить квартальное задание. В этом случае команда по пользовательскому опыту смогла предоставить свои решения только в следующем квартале.
• Команда, отвечающая за главную страницу работодателя, обнаружила, что для выполнения своих задач ей нужна серьезная помощь в SEO-оптимизации от отдела продуктового маркетинга. В итоге менеджеры включили специалиста по SEO в команду на квартал. Исходя из анализа данных о воронке привлечения новых соискателей, они посчитали, что, если смогут лучше использовать SEO, им удастся привлечь более квалифицированных соискателей и, следовательно, улучшить показатель успешности.
• Команда, отвечающая за инфраструктуру, поделилась планом переформирования технического долга, как они это делали в предыдущие кварталы, но одна из команд (отвечающая за корпоративные инструменты) поняла, что сроки не соответствуют сложности и важности области, с которой им придется работать. В итоге команда изменила конкретные модули, запланированные на квартал, чтобы избежать напрасной работы.
• Команда, отвечающая за общие сервисы, в конце концов составила очень длинный список работ, которые они должны были выполнить, чтобы предоставить поддержку разным командам по пользовательскому опыту, и им нужна была помощь в определении приоритетности разнообразных просьб со стороны всех этих команд. Этот вопрос был решен отчасти с помощью рекомендаций по приоритетам. Однако в определенных случаях более эффективным решением было бы позволить команде по пользовательскому опыту создать необходимое программное обеспечение и затем отдать его платформе (с разрешения команды, отвечающей за общие сервисы).
Глава 67. Цели продуктовой команды
Ниже — результат переговоров между продуктовыми лидерами и продуктовыми командами, а также между самими командами, когда одна из них выявила зависимость от другой.
В одних случаях c целями, изначально предложенными командой, все складывалось удачно, но в иных случаях приходилось вести интенсивные дискуссии, чтобы обеспечить максимальную вероятность достижения как можно большего количества годовых целей компании [58] . Многое из этого было отражено в обсуждении желаемого уровня амбициозности в достижении каждой цели.
58
Важно подчеркнуть, что подобный обмен мнениями и дискуссии — это нормальный подход к делу, который отражает тот факт, что некоторые предложения исходят от лидеров, а другие — от команд.
Имейте в виду, что командные цели не охватывают все, над чем работает продуктовая команда: у всех команд есть и другая работа, в частности по поддержанию на плаву, и решение других проблем, которые неизбежно возникают в процессе. Командные цели должны охватывать работу, критически важную для реализации целей компании.
Не забывайте, что эти цели представляют собой проблемы, которые нужно решить, а не сами решения. Предполагается, что команды пытаются найти потенциальные решения в процессе продуктового исследования и создают решения, которые, исходя из полученных данных, будут действенными. Это именно то, что подразумевает термин команда, наделенная широкими возможностями.
Вы также заметите, что нескольким командам поручили решать одну и ту же проблему. В большинстве случаев это были общие цели, так как это были самые важные проблемы, требующие решения. И представителей разных команд попросили заняться ими, поскольку они были связаны с их зоной ответственности. Это обусловлено продуктовой стратегией и, я бы сказал, уместно в данном конкретном случае. Но важно также отметить, что это необязательно [59] .
Работая над этими общими целями, команды должны общаться между собой и поддерживать тесное взаимодействие и координацию. Руководству при необходимости нужно помогать им свести все воедино, что происходит преимущественно в процессе постоянного коучинга.
59
Если не указано иное, все ключевые результаты являются амбициозными. Конкретный уровень амбициозности обсуждается во врезке «Уровень амбициозности».
Ниже следует фрагмент дашборда компании, который содержит KPI, связанные с продуктовой стратегией:
Работодатели: улучшить показатель успеха для работодателей (процент вакансий, которые успешно закрываются в течение 60-дневного цикла публикации).
• Текущий показатель успеха работодателя: 37%.
• Процент публикаций с менее чем 8 квалифицированными заявками на вакансию: 39.
• Процент публикаций с более чем 25 квалифицированными заявками: 7.
• Процент публикаций с количеством заявок от 8 до 25: 54.
• Среднее количество публикаций на каждый аккаунт: 5,9.
• Показатель оттока работодателей (среднегодовой): 6%.
Соискатели работы: улучшить показатель успеха для соискателей (процент соискателей, которые нашли работу в течение 60-дневного периода поиска).
• Текущий показатель успеха соискателя: 23% (в среднем).
• Процент зарегистрированных соискателей, которые подают >= 1 заявления о приеме на работу в первые 48 часов: 27.