Чтение онлайн

Сознательные и несознательные работники различаются по семи качествам. Первые три представляют собой черты характера: безусловная ответственность, необходимая целостность и онтологическое смирение. Следующие три представляют собой межличностные навыки: подлинное общение, конструктивные переговоры и безупречная координация. Седьмое качество, благодаря которому становится возможным проявлять все остальные, – это эмоциональное мастерство. Эти качества легко понять, но сложно воплотить на практике. Они кажутся естественными, однако на самом деле бросают вызов множеству глубоко укоренившихся внутри нас предположений о самих себе, других людях и всем мире. Именно поэтому, хотя большинство из нас знает про них, мало кто знает, как их задействовать. Они отражают здравый смысл, но не распространены на практике.

Сознательные сотрудники берут на себя ответственность за свою жизнь. Они не ставят под угрозу общечеловеческие ценности ради материального успеха. Они рассказывают о том, как видят истину, а также с вниманием и уважением выслушивают мнение других людей об истине. Они ищут творческие решения при разногласиях и безупречно следуют своей приверженности компании. Они находятся в контакте со своими эмоциями и выражают их продуктивным образом.

Бессознательные сотрудники все делают абсолютно наоборот. Они обвиняют в проблемах других людей, стремятся к немедленному вознаграждению, не обращая внимания на этику, и постоянно заявляют о своей правоте. Они утаивают важную информацию, интригуют и организуют союзы против оппонентов. Они ожидают, что получат все, что хотят, даже не прося об этом. Они раздают безответственные обещания и не относятся серьезно к вопросам приверженности. Они подавляют свои эмоции или взрываются совершенно иррациональным образом.

Разумеется, продуктивные сотрудники должны обладать необходимой когнитивной властью, знаниями и техническими навыками для того, чтобы делать свою работу. Если вы не знакомы с принципами инженерии, то вы не лучший кандидат для проекта по строительству моста. Однако продуктивные сотрудники должны также обладать навыками сознательного бизнеса. Если вы знакомы с принципами инженерии, но не умеете общаться, координировать деятельность и вести переговоры, то вы не лучший кандидат на должность руководителя строительной команды.

Сознательным сотрудникам нужны сознательные менеджеры, готовые полностью посвятить свою энергию для достижения организационных целей. До тех пор пока сознательные менеджеры не чувствуют признания, поддержки и призыва со стороны своих начальников, сознательные сотрудники будут покидать компанию. Сознательные менеджеры создают правильную среду для сотрудников, позволяющую им расцветать в профессиональном и личном плане. Они стимулируют сотрудников делать все, что только в их силах. Мало что может сравниться с точки зрения влияния на производительность работы с сознательным менеджментом.

Вне зависимости от типа бизнеса единственный способ создать конкурентное преимущество и долгосрочную прибыльность состоит в том, чтобы привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников. Высшее руководство компании может сформулировать вдохновляющее видение и сильную стратегию, однако этого недостаточно. Менеджеры на всех уровнях определяют содержание повседневного мира сотрудников. И лишь сознательные менеджеры способны стимулировать вовлечение. К сожалению, менеджерской сознательности в наши дни крайне не хватает. По данным Уоррена Бенниса и Берта Нануса, всего лишь один из четырех сотрудников компаний работает на полную мощность. Половина заявила, что делает минимум, необходимый для того, чтобы остаться на работе, а три из четырех работников заявляют, что могли бы быть более эффективными, чем в настоящее время [6] . Хорошая новость состоит в том, что нам есть что улучшать. Если бы компании могли использовать утраченную энергию, производительность организаций выросла бы до неимоверных высот.

В своей книге «Сначала нарушьте все правила» Маркус Бэкингэм и Курт Коффманн рассказывают о результатах 20-летнего исследовательского проекта в области организационной эффективности, проведенного Gallup Orga nization. Исследование фокусировалось вокруг единственного вопроса: что ищут в своей работе самые талантливые сотрудники?

После того как исследователи опросили более миллиона сотрудников из разных компаний, отраслей и стран, они пришли к выводу: «Талантливые сотрудники нуждаются в топ-менеджерах. Талантливый сотрудник может присоединиться к компании из-за ее харизматичных лидеров, щедрых предложений и обучающих программ мирового уровня, однако срок, на который он останется в компании, и степень продуктивности его работы будут определяться его отношениями со своим непосредственным начальником» [8] .

Это заставило исследователей задать следующий вопрос: каким образом крупнейшие менеджеры во всем мире находят талантливых сотрудников, концентрируют их усилия и удерживают их в компании? Сотрудники Gallup опросили четыре сотни организаций и 80 тысяч крупных и средних менеджеров. Для того чтобы определить, кого из менеджеров считать выдающимися, а кого – середняком, они использовали объективную оценку результативности на основе объемов продаж, прибыли, удовлетворенности клиентов и текучки среди сотрудников. Комбинация этих двух исследований вылилась в масштабное, никогда ранее не проводившееся эмпирическое исследование по этому вопросу.

Исследователи обнаружили, что исключительные менеджеры смогли создать климат, в котором сотрудники с готовностью отвечали «да» в ответ на следующие вопросы:

1. Знаю ли я, чего от меня ждут на работе?

2. Есть ли у меня материалы и оборудование, необходимые для того, чтобы правильно выполнить работу?

3. Есть ли у меня на работе возможность каждый день заниматься тем, что получается у меня лучше всего?

4. Получил ли я в последнюю неделю признание или похвалу за хорошо сделанную работу?

5. Заботится ли мой начальник или коллега обо мне как человеке?

6. Есть ли среди моих коллег кто-то, стимулирующий мое развитие?

7. Учитывается ли мое мнение на работе?

8. Заставляет ли миссия/цель компании чувствовать, что моя работа важна?

9. Готовы ли мои коллеги постоянно делать качественную работу?

10. Есть ли у меня на работе лучший друг?

11. Говорил ли со мной кто-нибудь из коллег о моем прогрессе на работе в последнее полугодие?

12. Была ли у меня возможность для обучения и развития на работе в течение последнего года? [9]

Эти результаты справедливы не только в отношении отдельных сотрудников и их непосредственных начальников. Они применимы на всех уровнях организационной иерархии. Главная ответственность высшего руководства компании состоит в том, чтобы населить ее теми, кого я называю сознательными сотрудниками. Топ-менеджеры не просто создают корпоративную миссию и политику. Они также создают среду, которая привлекает, удерживает и развивает младших менеджеров. Для того чтобы успешно привлекать сознательных сотрудников, менеджеры должны упражняться в сознательном лидерстве.