Чтение онлайн

И наконец, крайне важен личный успех. Без него никакая организация не может существовать достаточно долго. Счастливые люди значительно более продуктивны и способны к кооперации с другими [12] . Они сохраняют устойчивость, когда сталкиваются со страданием, и действуют с энтузиазмом при встрече с возможностями. Они доверяют себе и поэтому правильно реагируют на обстоятельства жизни и отношения с другими людьми. Им удается обеспечивать выдающиеся результаты. Если люди недовольны своей работой, то они не смогут сохранять высокую степень вовлеченности. Они перестанут быть продуктивными сотрудниками. Формально они могут оставаться в компании, но покинут ее эмоционально. Чтобы получать энергию от своих сотрудников, организация должна обеспечить их возможностями для физического, эмоционального, умственного и духовного благополучия. Если люди в организации не имеют такого благополучия, организация потерпит поражение.

В долгосрочной перспективе, аспекты «оно», «мы» и «я» этой системы должны работать с высокой степенью согласованности. Хотя вы и можете достичь хороших финансовых результатов в краткосрочной перспективе, работая с несчастными людьми, прохладными отношениями и затратными процессами, ваш выигрыш будет недолгим. Постоянной прибыльности невозможно добиться без сильной межличностной солидарности и личного благополучия.

«Лучший способ делать – это быть», – сказал Лао-цзы примерно две с половиной тысячи лет назад. Его совет актуален и сейчас, хотя он и кажется противоречащим нашим инстинктам. Обычно мы обращаем внимание на то, что можем увидеть (эффект), и это не позволяет нам понять всю важность того, что остается скрытым (причины). Мы концентрируемся на результатах (владении), но забываем о процессе (делании), необходимом для достижения этих результатов. Еще меньше мы думаем об инфраструктуре (существовании), лежащей в основе процессов и обеспечивающей необходимые мощности для их функционирования. Достижение результатов требует поведения определенным образом, ведущим к появлению этих результатов. По сути, вы должны быть человеком и организацией, способной на такое поведение. Следовательно, самое главное, что вы можете сделать – это стать человеком или организацией, способной вести себя так, чтобы создавать желательные результаты.

Рассмотрим обычный компьютер. На уровне существования (платформы или инфраструктуры) он полагается на операционную систему. К примеру, мой компьютер работает на Microsoft Windows. Эта мастер-программа позволяет работать приложениям на уровне делания (процессы или поведение). Я написал этот текст с помощью Microsoft Word. На уровне владения (продукты и результаты) мы получаем исход операций с приложением. Я создал текстовый файл, который затем был опубликован в виде книги, и вы сейчас ее читаете. Если операционная система не может поддерживать работу приложений, они не смогут адекватно исполнять свою работу. Для того чтобы обеспечить правильный исход, операционная система должна дать процессу требующиеся для работы приложений мощности.

Эта последовательность платформы, процесса и продукта возникает в трех измерениях, описанных мной выше – «оно», «мы» и «я». Представьте себе три куба, стоящих друг на друге (рис. 1). Нижний куб представляет собой платформу, средний – процесс, а верхний – продукт. В каждом кубе высота представляет собой «я», или личное измерение, ширина – «мы», или межличностное измерение, а длина – «оно», или безличное измерение.

Безличный аспект платформы (нижний куб) связан с инфраструктурой бизнеса – материальной, технологической, экономической и административной базой, состоящей из зданий, оборудования, финансовой структуры, информационных систем, организационной структуры и т. д. Межличностный аспект – это культура организации, ее общие убеждения, ценности и нормы, позволяющие людям знать, как себя вести и чего ожидать от других. Личный аспект – это ментальная модель личности, то есть ее убеждения, ценности и психологические структуры.

Безличный аспект процесса (средний куб) связан с функциональными задачами: закупкой, продажами, маркетингом, производством и т. д. Межличностный аспект – это взаимодействие заинтересованных в работе организации лиц: коммуникация, переговоры и координация. Личный аспект – это поведение данных личностей, их мышление, чувства и действия.

Безличный аспект продукта (верхний куб) представляет собой результаты бизнеса: выполнение миссии, прибыльность и рост. Межличностный аспект – это опыт, возникающий в сообществе, групповое чувство солидарности, единства и принадлежности. Личный аспект – это качество жизни каждого из отдельно взятых заинтересованных лиц, его благополучие, счастье и ощущение осмысленности жизни.

Таблица 1. Организационная карта

В табл. 1 приведено довольно удобное обобщение этой информации, которое, однако, упускает из внимания важный факт. У нас нет ни трех независимых колонок, стоящих рядом, ни трех независимых ряда друг над другом. Они представляют собой систему. Каждый элемент связан; каждый из них влияет на другие и подвергается их влиянию. Начать влияние на систему можно с любого элемента, и поэтому мы должны задать себе важный вопрос: где лучше всего сконцентрировать усилия по улучшению?

Я верю, что максимальный эффект достигается, когда мы начинаем концентрироваться на культуре. Я также верю, что главный определяющий элемент эффективной и здоровой культуры – это сознательное лидерство. Развитие сознательности у высших менеджеров – это самый эффективный способ улучшения организации.

Никто из нас не живет в изоляции. Люди – это социальные животные, объединяющиеся в семьи, кланы, племена, организации. Наше биологическое и психологическое выживание требует связей с другими людьми. Вследствие этого мы постоянно ищем сигналы о том, как вписаться в определенное сообщество, и адаптируем ради этой цели свое поведение. А если мы не можем вписаться, то покидаем сообщество или оно само выдавливает нас. Каждая группа оказывает давление на своих членов, направленное на соответствие ее культурным нормам. Люди, не поддающиеся окультуриванию, подвергаются остракизму.

Культура лучше всего описывается как стандарт убеждений и ожиданий в отношении того, «как принято делать». Культура развивается из сообщений о том, какое поведение ожидается от участников группы. В этих сообщениях участникам транслируются общие цели, убеждения, правила, потребности или ценности. Культуры присутствуют во всех группах, от корпораций до спортивных клубов, от школы и семьи.

Развитие сознательной культуры – важнейшая и необходимая задача для бизнеса. Культура лежит в основе организации. Именно она обеспечивает реализацию стратегии организации, достижение поставленных целей и выполнение своей миссии.

Культура представляет собой такую же значительную часть инфраструктуры организации, как и используемые в ней технологии. Возможно, что культура даже имеет более высокую важность. Коллинз замечает: «Технология и вызываемые ею изменения практически никак не связаны с началом трансформации от хорошего к великому» [13] . Тем не менее типичные компании направляют основную массу своих инвестиций на покупку бессознательного капитала и сравнительно мало тратят на развитие сознательного (человеческого) капитала.

Основной вопрос, связанный с инфраструктурой: какая культура необходима нам для того, чтобы реализовать стратегию и выполнить нашу миссию? Хотя конкретная миссия включает в себя конкретные культурные атрибуты, в основе каждой продуктивной культуры лежат семь качеств сознательного бизнеса. Эти качества редко встречаются в людях, но еще реже эти черты характерны для организаций. Чтобы они легли в основу организационной работы, необходимы культурные изменения.

Чтобы изменить культуру, лидеры должны изменить содержание сообщений, которые получают люди и которые говорят им о том, что нужно сделать для достижения соответствия. Когда люди понимают, что новые требования предполагают более активную степень их вовлечения, они адаптируют свое поведение соответствующим образом. Культурные изменения начинаются с нового набора сообщений. Меняющая культуру коммуникация носит невербальный характер – «дела», а не «слова» – и чаще всего связана с поведением самих лидеров. Именно поведение лидеров иллюстрирует, что должны делать люди, обладающие властью (или стремящиеся к ее получению). Небольшое изменение в поведении высшего руководителя может отправить всем остальным значительное сообщение. К примеру, CEO который побуждает своих подчиненных относиться с уважением к окружающим – возможно, осаживая хорошего, но слишком неуважительного сотрудника, – наглядно покажет всем остальным, что уважение теперь является нормой культуры.