Чтение онлайн

Продолжайте подтверждать бизнес-модель, выискивая не только возможности для увеличения доходов и снижения расходов, но и «факторы, меняющие игру». Можете ли вы превратить продукт в фирменный опыт, который перерастает в обязательную моду? Можете ли вы превратить модель дохода от штучных продаж в модель сетевых эффектов? Ищите неочевидные бизнес-схемы. Даже если команда уверена в том, что текущая модель — наилучший путь вперед, сейчас самое время пригласить консультантов. Пусть закидывают камнями (как бы больно ни было) вашу схему. Они видят удачное решение, которое вы проглядели? Нет сомнений, только что завершенный анализ финансовой модели породил множество вопросов и, возможно, выявил некоторые возможности. Пройдитесь еще раз по контрольному перечню вопросов по бизнес-модели. Отличаются ли какие-то ответы? Чего хочет команда: иметь больше денег в банке или меньше тратить? Где возможно сэкономить или с пользой вложить дополнительные средства?

Если команда проанализировала все возможности, оценив не только радикальные перемены, но и скромные улучшения бизнес-модели, и все еще полна уверенности, самое время переходить к главному вопросу: придется ли делать разворот или можно переходить на следующий этап?

Самый трудный вопрос стартапов: разворот или следующий этап?

Момент истины наступает, когда команда и инвесторы голосованием решают, тратить ли огромные суммы денег на реализацию бизнес-модели. Для честного голосования команде придется честно и беспристрастно оценить результаты последних тестов «прошел/провалил».

Каким бы утомительным ни был процесс тестирования бизнес-модели, вполне вероятно, что компании понадобится еще один оборот колеса, прежде чем все смогут восторженно проголосовать за движение вперед. Не падайте духом — потребность в развороте возникает почти каждый раз и зачастую сопряжена с необходимостью возвращаться к самому началу, к этапу выявления потребителей.

Высокомерие — злобный брат-близнец страстного предпринимателя.

Альтернатива еще более болезненна. В прошлом инвесторы рассчитывали на безукоризненное управление и увольняли руководителей, допустивших промашку. Пришло время поразмыслить, всерьез задуматься о шансах компании на прибыльный масштабируемый успех. Это непростое решение, в особенности для самоуверенных предпринимателей, гордящихся своим упорством и умением решать проблемы. «Я — предприниматель. Я добиваюсь успеха, несмотря ни на что» — слабый аргумент против неопровержимых фактов и статистики. Не путайте высокомерие со страстностью или фактами.

Подтверждение действительно превращает мнения в факты, или помогает подтасовать факты, с тем чтобы перейти к реализации? Следующий шаг серьезно увеличивает скорость «прожигания» денежных средств, прилично опустошая запасы компании.

Продукт продается хорошо и легко? Является ли совершенно очевидным, что дополнительные деньги, потраченные на приобретение покупателей, обеспечивают их стабильный прирост? Один этот вопрос вынуждает примерно 90% стартапов возвращаться к этапу развития потребителей для корректировки и повторного тестирования элементов бизнес-модели.

Если по результатам тестов вероятность «скачка» к большему числу покупателей, доходам и прибыли не подтвердилась, это также причина для разворота вашей бизнес-модели. Вооружившись полученными на этапе тестирования знаниями, возвращайтесь к фазе 1 данного шага (будьте готовы продавать) и попробуйте повторить все заново. Извините. Сделать это не так-то просто.

Если все подтверждается (хотя с первого раза подобное случается редко), конец этапа верификации потребителей становится важной вехой. Проблемы покупателей выявлены, ранневангелисты найдены, компания производит продукт, который покупатели хотят приобретать, и разработала стабильный и масштабируемый процесс продажи, создана прибыльная бизнес-модель. Будем надеяться, вся собранная информация зафиксирована в письменном виде, а диаграмма бизнес-модели обновлена. Мобилизация капитала на данном этапе будет намного проще, чем она была ранее.

Если вы ответили утвердительно на все эти сложные вопросы, то заслужили целый день, если не неделю, отдыха. Поздравляем! Компания готова к тому, чтобы на полной скорости переходить к процессу расширения своей клиентской базы.

На первых двух этапах развития потребителей предприниматели удачно или неудачно формулируют стабильную и масштабируемую бизнес-модель. После того как компания успешно завершила этап верификации потребителей, она может воспользоваться многочисленными книгами, помогающими ее реализовать. Так что, если вы горите желанием переходить к двум следующим этапам — расширению клиентской базы и выстраиванию компании — ознакомьтесь с книгой «Четыре шага к озарению» (Four Steps to the Epiphany) или более узкоспециализированными текстами, содержащими подробные инструкции.

Какие бы шаги вы ни предприняли далее, верификация потребителей — исключительно важный этап в жизни вашего стартапа. Вы подошли к финалу трудного и напряженного пути. Примите наши искренние поздравления. С нетерпением ждем известий о ваших успехах!

Эта история о том, как Андрей Баронов и Ратмир Тимашев создали софтверную компанию Aelita Software и через девять лет продали ее Quest Software за $115 млн. Мы разберем ключевые развороты выстроенных бизнес-моделей и составим рецепт создания успешного бизнеса. А вы попробуйте воспользоваться описанными приемами и создайте свою компанию на сто миллионов!

Корпорация Quest Software:

100 000 клиентов по всему миру.

60 представительств в 23 странах.

Выручка в 2011 г.: $857 млн.

Куплена корпорацией Dell за $2,4 млрд в июле 2012 г.

Aelita Software:

Венчурные инвестиции: $10 млн, 2002 г.

Приобретена компанией Quest Software за $115 млн в 2004 г.

История берет начало в 1995 г. Ратмир Тимашев уговорил Андрея Баронова, своего бывшего соседа по университетскому общежитию, приехать в Колумбус, столицу штата Огайо. Ратмиру нужна была помощь в создании интернет-магазина по продаже компьютерной памяти и комплектующих. Андрей в то время зарабатывал тем, что чинил компьютеры. «Почему бы и нет?» — подумал он. Предложение Ратмира было очень привлекательным. Андрей переехал в Колумбус и около двух лет работал над «начинкой» интернет-магазина. В качестве платформы для магазина — совершенно случайно — была выбрана система Windows NT.

За те два года, что Андрей поддерживал инфраструктуру интернет-магазина, он стал, пожалуй, одним из лучших в мире экспертов по Windows NT. Магазин неоднократно подвергался атакам хакеров, и в 1997 г. Андрей создал небольшой софтверный продукт для проверки безопасности интернет-магазина. Эта несложная красивая программка сканировала систему и сообщала о наличии уязвимых мест.

Как вспоминает Ратмир, в то время он целыми днями рассылал тысячи e-mail с приглашениями посетить его интернет-магазин. В это же самое время Андрей, всего лишь разместив программу в своем блоге, сразу получил около десяти тысяч скачиваний. Выручка интернет-магазина в тот момент «застыла» на нескольких тысячах долларов в месяц, и друзья всерьез задумались о том, как можно было на этом заработать.

«Мы сильно опередили тренд покупок в Интернете. В 1995 г. мне казалось, что интернет-магазин — это гениальная идея. Но, признаться честно, свою первую покупку онлайн я сам совершил лишь в 2000 г.», — вспоминает Ратмир.

Для того, чтобы заработать на программе для проверки безопасности Windows NT, Андрей и Ратмир придумали следующий ход:

Продукт получил официальное название Scan NT, цену и собственный сайт. Это было новое направление бизнеса. Работа шла с совершенно иной потребностью: теперь клиенты стремились не усовершенствовать систему, а проверить ее безопасность. Вместо работы c пользователями ПК был создан продукт, отвечающий потребностям системных администраторов.

Андрей и Ратмир стали использовать уже знакомый им по интернет-магазину набор базовых практик по привлечению трафика: писать статьи для системных администраторов, создавать рассылки, участвовать в обсуждениях на специализированных форумах. Благодаря этим мерам онлайн-пользователи попадали на веб-сайт Aelita Software, скачивали тестовый продукт, убеждались в его работоспособности — и платили по $20.

Надежды оправдались: новое направление показало растущую прибыль, и наши друзья даже стали размышлять, каким образом в рамках новой модели можно создать бизнес на миллион долларов.