Чтение онлайн

Несколько лет спустя я узнала, что Чарльз Джордан послал своей матери фотографию, чтобы она не беспокоилась и знала, что у него всё в порядке. Получив фото, она, как ей было предписано, позвонила в ФБР, и когда там взглянули на фото, то увидели автомобиль с номерами Вайоминга.

Как я и говорила, в тот момент Чарльз Джордан находился в 100 милях к западу от города Лоуэлл, в штате Вайоминг, где его и арестовали агенты ФБР с опозданием. НА НЕСКОЛЬКО ЛЕТ. Начальство таможенного отдела сообщило об этом, как о своей победе, но лучше всего этот случай прокомментировал чиновник Таможенного отдела Уильям Грин, выступая по телевидению в 1995 году:

«Коллективный итог всех расследований сводился к тому, что Джордан был, вероятно, на Карибах. Но он был, наконец, пойман в Вайоминге, в районе Национального парка Гранд Титон, около реки Йеллоустон, рядом с резервацией индейцев, местом захоронения индейского племени. То, что его обнаружила экстрасенс, было почти сверхъестественно. хотя я очень не люблю использовать слово».

Вскоре после ареста Джордана Уильям Грин позвонил мне в SRI и рассказал об этом случае, заодно попросив меня устроить его к себе на работу. Грин сказал, что наша деятельность была поистине феноменальной и произвела на него неизгладимое впечатление.

Несмотря на такой успех, я должен ещё раз повторить, что совместное вторжение американского правительства и Вооруженных сил в область ЭСВ оказалось провальным из-за слабости руководства форта Мид, а главным образом из-за неадекватных протоколов. И сам процесс дальновидения не имеет к этому провалу никакого отношения.

Одна из проблем была инфраструктурной. Быть назначенным командующим специального подразделения в Форте Мид — означало поставить крест на дальнейшей карьере. За редким исключением список командующих форта выглядит более чем непрезентабельно. Эти назначения приводили к плохим протоколам, но что еще более прискорбно, сводили на нет моральный дух подразделения. Перед закрытием форта дела обстояли настолько плохо, что каждый раз, когда я приезжал в подразделение, военные и гражданские служащие, пригласив меня на ланч, жаловались на своего босса и просили меня вмешаться и доложить о бедственном положении дел в штабе Разведывательного управления. Я докладывал, и каждый раз слышал слова глубокой благодарности за бесценную информацию от чиновника Разведывательного управления, под чьим началом числилось подразделение форта Мид, и клятвенные заверения в том, что он наведёт там порядок. Но этого так и не случилось.

У меня есть предположение, почему так происходило, основанное на реальном знании дел. В течение переходного времени, когда наш проект в SRI закрылся, а в Международной корпорации прикладных наук им ещё не начали заниматься, случилась очень странная вещь. И связана она была с проблемой дополнительного ассигнования из фондов американского правительства. Обычно бюджетный запрос предоставляется в правительственные учреждения заранее, примерно за два года до того, как нужно будет эти средства осваивать. Конечно, ответственные за составление бюджета не могут предусмотреть всё заранее и составить безупречный бюджет. В таких случаях посылается дополнительный запрос, чтобы покрыть непредвиденные расходы. Бюджетное финансирование — это всегда двух-трёхступенчатый процесс. Во-первых, фонды должны быть разрешены, потом выделены, а затем на объединенной конференции Палаты Общин и Сената определяется заключительный уровень финансирования. Так годами финансировалась наша программа.

Но как только деньги выделены, они не могут быть переданы ни в какое другое место, только определённому Агентству в правительстве. Оно, в свою очередь, может принять решение заключить контракт на работу с частным сектором. Так, в 1990 году через Конгресс были ассигнованы средства в размере двух миллионов долларов, предназначенные для ЭСВ-исследований в подразделении Форта Мид. Однако возникли две основные проблемы. Для получения фонда не было определено Агентство, и никакого подрядчика для этого в природе тоже не существовало. В то время я метался между SRI и Международной корпорацией прикладных наук. Лишь только получив свою должность в Корпорации, я смог сосредоточиться на выборе Агентства.

Очевидно, что Конгресс должен был направить это финансирование в Разведывательное Управление, но его командующий в то время, генерал-лейтенант Гарри Соустер, отказался принять деньги на программу, которая ему изначально не понравилась. В этом-то и заключался корень проблемы. Я видел письмо из Специального Комитета Сената по разведке и комиссии Конгресса, в котором было санкционировано финансирование, и генералу Соустеру давалось 24 часа, чтобы он объяснил, почему он не выполняет решение Конгресса и не принимает уже ассигнованные 2 миллиона долларов.

Этот вид поведения-вызова: «Я крутой парень, я сильнее вас», может вызвать дух борца во многих из нас, но как принцип управления это настоящее бедствие. Спорная программа была навязана не желающему сотрудничать с нами Агентству Министерства обороны. Можете вообразить, как это возмутило военное руководство Разведывательного Управления. Да, мы получили финансирование, но на каждом шагу нам ставили подножки, создавая такие условия, чтобы наше подразделение работало неэффективно, в том числе и назначая некомпетентного, бесперспективного командира подразделения. Но это была только одна из обозначенных проблем.

Ещё сложнее оказалась проблема, связанная с идеей учебных тренировок по методике Инго Сванна. Я обвиняю команду руководства SRI в том, что она не провела необходимой научной проверки, чтобы определить степень эффективности идеи Инго. Как я покажу ниже, такое положение дел привело к введению в форте Мид двух, не уживающихся друг с другом позиций, пагубные плоды чего мы пожинаем до сих пор.

Кроме того, я хочу подробно рассказать об этой методике Инго, поскольку позже она стала широко рекламироваться в Интернете, и множество людей попались на эту удочку, заплатив деньги и не получив никаких результатов от предлагаемых тренировок по дальновидению.

В основе идеи Инго по тренировке дальновидения лежал один очень нашумевший научный принцип и известная несистемная концепция. Большинство людей знает оБ.Ф. Скиннере и его поведенческой идее в психологии. К примеру, можно обучить голубя нажимать рычаг, чтобы получать пищу, каждый раз давая ему поесть, когда он случайно нажмёт на рычаг, налетев на него. Через некоторое время птица поймёт, что необходимо делать, чтобы получить пищу. Если брать шире, то эту базовую идею называют оперантным обучением, которое в Википедии определяется как:

«Оперантное обучение — это использование последствий поведения для образования условных связей и обусловленных форм поведения. Оперантное обучение отличается от классического обучения (которое также называется условным рефлексом, или рефлексом Павлова) тем, что оперантное обусловливание связано с модификацией «добровольного поведения» или оперантного поведения».

Один необходимый аспект оперантного обусловливания в биологической обратной связи состоит в том, что награда следует сразу же после желательного поведения. Инго ухватился за эту, как ему показалось, замечательную идею, хотя она и ломала известное и священное требование к экспериментам: они то есть никто из тех, кто что-нибудь знает о цели ЭСВ-эксперимента, не должен взаимодействовать с экстрасенсом. Разумеется, Инго знал об этом так же хорошо, как и руководители проекта.

Однако они приняли решение нарушить требование двойного слепого эксперимента, приводя в своё оправдание избитый и ложный аргумент, что цель и результат оправдывают средства. Так в подавляющем большинстве «учебных» сессий, где Инго брал на себя роль тренера, он смотрел на фотографию цели, а стажер сидел через стол, напротив него. И это при том, что известный исследователь психологии из Гарвардского университета, профессор Роберт Розенталь, и другие учёные доказали мощь и эффективность невербальной коммуникации. В самом деле, если некто, кто хорош и эффективен в невербальном выражении идей, работает в паре с тем, кто равно хорош в приёме этих невербально выраженных идей, тогда эта форма коммуникации может быть даже эффективнее всех вербальных коммуникаций.