У нас была Великая Эпоха
Шрифт:
Теперь начальник ВЦ Хаханов возмущался, требовал срочно разработать подсистему технической подготовки производства, которой не было ни в СМО-Проблеме, ни в договоре. Колесов впервые услышал, чтобы Рейнер так громко и долго орал, начальник ВЦ отвечал тем же. Очевидно, перебранка шла в русле прежних приятельских отношений, однако положение становилось тупиковым.
Ответственность переходила на Колесова. Ему заранее были известны ответы и советы Кезлинга и Евдокимова. Отказаться от работы с ЛМЗ невозможно. Тема включена в планы двух министерств, обком партии всегда будет на стороне завода, одного из крупнейших в городе.
«Заказчик всегда прав!»- торжествующе восклицал Евдокимов, приучая руководителей заказов самим выпутываться из трудных положений. Колесов передал проект в отдел Анисимова. Рейнер этой темой больше не занимался.
Первое внедрение СМО-Проблемы планировалось провести на заводе «Волна». Директор Большаков – с родственными связями в обкоме партии, впоследствии известная фигура в стране, одно время был заместителем премьер-министра. Рейнер наладил прекрасные отношения как с ним, так и с главным инженером, начальниками цехов и служб. Здесь пока не ожидалось трудностей. Однако на третьем году работы Рейнер пришел с завода ужасно расстроенный. Начальники цехов в доверительной беседе (без директора) обрушили на него свои жалобы: двойная бухгалтерия по тарифам и нормативам, искусственная выводиловка зарплаты, «подснежники» и т. д. и т. п. И что в таких условиях им не поможет никакая, пусть даже самая совершенная автоматизированная система.
— Им ничего не надо, все бесполезно, — повторял в отчаянии Рейнер.
Колесов промолчал. Больше об этом не говорили, через некоторое время Рейнер восстановился, все пошло по-прежнему. [33]
Работа по СМО-Проблеме шла успешно. Колесов, Рейнер и Юкелис работали дружно и весело.
— Юра у нас патриот, — ласково сказал Рейнер, — хочет сделать полезную для страны систему.
Сам же Юкелис как-то прилюдно сурово заявил:
— Без Колесова не было бы СМО-Проблемы.
33
В системе Рейнера реализованы следующие функции управления предприятием.
Формируется годовой план завода. Больших отличий от других систем здесь нет: по одному из выбранных критериев (максимум прибыли или объема реализации или др. на машине составляется оптимальный план).
Далее решаются задачи оперативного управления производством. По аналогии с критерием для ракет – вероятность попадания в цель – Рейнер ввел для завода свой критерий. План завода разбивается по цехам, вплоть до плана снабжения: приобретения материалов и комплектующих изделий. Предварительно подбиралась статистика возможных сбоев: отказы станков, брак деталей, срывы поставки материалов и т. п. С учетом этой статистики в план включается создание запасов деталей и материалов с целью исключить задержки производства. Решается также известная, излюбленная задача экономистов и математиков – выбор оптимального размера партий деталей.
Сложность заводского планирования – в размерности задачи: число разных деталей и материалов достигает десятков тысяч, а на крупных заводах – до сотен тысяч. Сложна структура изделий: в сети, описывающей по уровням, какие детали куда входят, может быть до десяти – пятнадцати уровней. Поэтому здесь давно начали применять вычислительную технику. Решались отдельные задачи. И это было главным доводом Рейнера в пользу своей системы – кибернетической модели саморегуляции с контуром обратной связи. И отсюда, соответственно, снисходительное отношение ко всем остальным системам.
Способ реализации системы.
В систему закладывались все известные авторам производственные ситуации и варианты управления. Например, позаказное и подетальное планирование. При привязке системы к конкретному заводу из нее вырезались только те части, которые годились для данного завода, например, только позаказное планирование. Этот процесс вырезания назвали генерацией системы. Невинная игра в термины действовала возбуждающе: у пользователей – заводчан и др. — создавалось впечатление, что генератор порождает нечто новое, ранее не существовавшее. И специально для них. Авторы полагали, что в систему включены все возможные в заводской практике варианты действий. А для несущественных исключений предусматривалась возможность вставлять в систему дополнительные программы, написанные заводчанами. Изменять же основные программы они не могли.
Трехлетняя работа по СМО-Проблеме завершилась в сентябре 1980 года. В ЛЭМе была продемонстрирован сквозной прогон всего программного комплекса на контрольном примере, имитирующем заводскую информацию. Несомненный успех. Прежнее недоверие сменилось поздравлениями коллег по работе. Директор издал приказ по институту о назначении научного руководителя темы – эту роль взял на себя сам директор – а также пяти заместителей: два заместителя директора плюс Колесов, Рейнер и Юкелис.
Такова селяви.
В этом же месяце СМО-Проблема была успешно сдана в централизованный фонд программ: для распространения по всей стране.
Имело место как бы даже некоторое ликование.
В это же время в институт поступила разнарядка на награждение орденами по итогам пятилетки. На отделение Колесова пришелся один орден. Он уже было привычно потянулся просматривать список и вдруг сообразил: самая подходящая кандидатура по всем параметрам – и по анкетным и по ситуации – это он сам. Сказал об этом своему заместителю Константинову, тот прошел к руководству, решение было положительным. Написал сам на себя характеристику, Константинов оформил документы, через полгода он получил орден Дружбы народов.
Советский директор. Кезлинг стал директором ЛЭМа в 1973 году. Он уже имел опыт работы по автоматизированным системам, был главным инженером НИИ, ранее там же работал секретарем парткома. Он русский, фамилия досталась от далеких шведских предков.
Прежде Колесов не имел непосредственных контактов с директором. Настораживала его сверхосторожность, обход острых углов, уклонение от решительных действий. В начале войны Кезлинг пошел добровольцем на фронт. Ему было 16 лет, в военкомате прибавил годы. Разведчик Кезлинг взял 20 языков. Для Колесова хватило бы и одного для того, чтобы искренно уважать его. Ведь его отец тоже был разведчиком. Как-то на день Победы на стенде появилась военная фотография Кезлинга: расстегнутый ворот гимнастерки, лихой взгляд. Долго всматривался: какой поразительный контраст, совсем другой человек.
Внешне он отнюдь не человек в футляре: непринужденно общается с людьми, добродушно подшучивает. Его разносы на институтских совещаниях беззлобны и неуничижительны, поэтому присутствующие покорно и спокойно выслушивали подчас затягивавшиеся назидания. Общаясь более близко во все последующие годы, стал уважать его. Непростой человек, по-русски мудрый, с большим жизненным опытом. Многое перенял от него.
У Кезлинга выработанная позиция к конфликтам внутри института. Это Колесов понял из своей попытки навести порядок на вычислительном центре. Как-то он поплакался на одном из заводов, что машины у них на ВЦ часто ломаются.
— Нет, — ответили ему, — там, где технари хорошие, там и машины нормально работают.
Тогда он пошел вечером на ВЦ. Убедился: все плохо. Машина зависла, программистка сообщила девице-оператору. Та не нашла сходу инженера и более его не искала. Инженер появился откуда-то через полчаса. Все это время программистка тоже не волновалась, хотя из ее драгоценных двух часов пропал уже час. Набралось несколько подобных примеров. Вечерами на ВЦ нет начальства. Колесов завелся на «борьбу». Понял, что руководство ВЦ не может справиться с народом (коллективом). Пошел к Кезлингу:
— Начальник ВЦ – прекрасный человек, но он научный работник, а там глоточник нужен, начальник цеха. Лозинский – хороший интеллигентный человек, но нет же жесткого контроля.
— Не всегда, значит, нужен интеллигент. (помолчав) Может, ты возьмешься?
Колесов оторопел:
— Я тоже научный работник.
ВЦ ответило письмом коллектива в дирекцию, партком и профком: Колесов, мол, ведет разнузданную клеветническую кампанию против здорового коллектива ВЦ, отдающего все силы и т. д. Старый приятель Иваненко, бывший начальник ВЦ, теперь работающий пенсионер, узнавался безошибочно по стилю резать правду – матку.
Кезлинг долго оттягивал, на совещании пригрозил:
— Вот вернусь из командировки, разберусь. Всем дам по головам. Мышиная возня.
И Колесов отступился. Вспомнил вторую часть мудрой молитвы: «Господи, дай мне терпения перенести то, что я не могу изменить». Люди есть люди. Вот ведь и его программисты не пишут в машинный журнал о потерях времени, боятся ссориться. А Кезлинг, интуитивно чувствуя проблему неопределенности, отказался разбираться в «этой мышиной возне».
Кезлинг преподал еще один урок в своем стиле. Колесов и начальник секретного отдела Марат ссорились. Марат грубил – по праву военного отставника. Колесов тоже – по праву шестидесятника и борца с наследием прошлых времен. Пошел к Кезлингу: уймите, срывает работу да еще и хамит. Не отрываясь от бумаг, тот буркнул:
— Кто из вас двоих должен быть умнее?
Колесова мгновенно озарило: «Растак и разэтак, ежу понятно, а мне еще с младых лет – я зав отделением, кандидат наук, а он…».
Он тут же побежал к грубияну, повинился перед ним, и они подружились.
До ЛЭМа Кезлинг был одно время секретарем парткома НИИ технологии судостроения. На семинарах встречался с другими секретарями, в том числе с Романовым, секретарем парткома судостроительного завода имени Жданова. На одном из мероприятий секретари были с женами. В перерыве встретились две пары.