Чтение онлайн

29. Не думаете ли вы, что теперь, когда холодная война закончилась, зато глобальная торговая война (наши рабочие места против их рабочих мест) разгорается, Центральному разведывательному управлению следовало бы изменить свою миссию и набрать в штат экономистов и рыночных аналитиков для помощи в сборе экономической разведывательной информации? Каковы должны быть пределы участия ЦРУ в промышленном шпионаже? Какое учреждение должно отвечать за надзор за соблюдением международных законов по охране окружающей среды и по свободе торговли? Почему любое учреждение ООН было бы весьма неэффективно в этой роли?

В дополнение к анализу внешней рыночной среды плановикам-маркетологам следует также изучать свои собственные компании. Последнее предполагает анализ сильных и слабых сторон организации, ее целей и процесса принятия решений. Внутренние проблемы компании, как правило, легче поддаются определению, чем те, которые возникают за ее пределами и связаны с потребителями, конкурентами, каналами распределения и общественным мнением. К тому же они в большей степени подконтрольны, чем перечисленные аспекты внешней среды.

В первом разделе данной главы рассматривается процедура объединения маркетингового планирования в общий план деятельности корпорации. Особое внимание уделяется тому, как формулировка миссии корпорации и принципы распределения ресурсов направляют и вместе с тем ограничивают маркетинговую стратегию компании, Следующие разделы посвящены методике выявления специфических внутренних проблем компании, о которых должен знать плановик-маркетолог перед тем, как приступить к разработке стратегии. В первую очередь следует провести аудит физических активов, человеческих ресурсов, маркетингового престижа компании, а также положения компании на целевом рынке конкретного продукта на текущий момент. Во вторую очередь необходимо оценить культурный и политический климат в этой организации, В третью очередь определяются конечные цели деятельности организации. При чтении данной главы сосредоточьтесь на следующих ключевых моментах:

То, как высшие управляющие крупной корпорации принимают решения, в сильной мере воздействует на практику и результативность процесса принятия маркетинговых решений в отделениях корпорации, отвечающих за товар.

Волокита, пустая трата времени и плохая коммуникация — эти проблемы можно решить путем создания специальных межфункциональных команд, имеющих дело с рисковыми предприятиями, товарами либо проектами.

Формулировка миссии корпорации намечает основное направление процесса принятия маркетинговых решений. Фактически высшие управляющие часто идут еще дальше, принимая маркетинговые решения сверху вниз относительно стратегии и тактики компании.

Высшим управляющим приходится выбирать одну из четырех основных финансовых целей для комбинации товар-рынок: короткий срок, малый риск; короткий срок, большой риск; длительный срок, малый риск; длительный срок, большой риск.

Компания должна определить свои сильные и слабые стороны так же, как она определяет эти стороны у своих конкурентов.

Компании не могут посмотреть в зеркало и адекватно оценить себя в силу того, что велика вероятность самообмана. Независимая оценка консультантов или мнение потребителей, поставщиков и даже конкурентов дают возможность увидеть более реальную перспективу и определить круг проблем, которые не лежат поверхности.

Роль высших управляющих состоит в том, чтобы сформировать организационную культуру компании и ее политику, которые способствуют повышению конкурентной рациональности.

Необходимо стремиться к тесному взаимодействию процесса производства и маркетинга.

Культура компании способна одновременно повышать качество продукции, увеличивать темпы реализации стратегии и сокращать издержки.

Традиционный процесс корпоративного планирования в крупной диверсифицированной компании включает в себя конкретные этапы, представленные на рис. 7-1. Первый этап — анализ конъюнктуры рынка. На втором этапе разрабатывается миссия корпорации и определяются задачи, которые следует решить на товарном рынке. Третий этап включает в себя разработку стратегий по подразделениям компании, а также функциональных стратегий, включая маркетинговые и товарные. Менеджеры по то вару и рынку разрабатывают маркетинговую стратегию в соответствии с указаниями, идущими от высших управляющих на первом этапе планирования. Далее высшие управляющие анализируют и одобряют эту стратегию. Заключительный этап (или цикл) планирования включает в себя разработку календарного графика-плана действий и бюджета. На данном этапе процесс принятия решений также направлен снизу вверх и предполагает координацию между маркетингом и другими операциями.

Рис. 7-1. Корпоративное планирование

В традиционных громоздких, бюрократических компаниях с несколькими подразделениями процесс планирована должен начинаться с восходящего анализа конъюнктуры рынка. Далее руководство корпорации разрабатывает миссию корпорации и определяет задачи подразделений. Затем наступает этап определения стратегии и планов действия. Таким образом реализуется процесс корпоративного планирования большинства крупных организаций. Разница может состоять в формальной стороне процесса. Как было рассмотрено в гл. 1, некоторые подразделения организации строят свою деятельность на неформальной основе и совмещают данные этапы в диндинамичный, постоянно адаптируемый процесс.

Особое значение в процессе планирования приобретает взаимодействие между уровнями управления. Инициативы сверху и ответная реакция на нижнем уровне на втором, третьем и четвертом этапах завершается контрольным анализом, проводимым высшим руководством. Различия между результатом, ожидаемым наверху, и идущими снизу вверх плановыми прикидками образуют так называемый «разрыв в планировании», указывающий на то, что предлагаемая стратегия не соответствует целям компании. Плановики в корпорации подчеркивают необходимость ликвидации этого разрыва до перехода к третьему этапу формулирования стратегии. На практике же корпоративное планирование представляет собой повторяющийся, идущий как сверху вниз, так и снизу вверх процесс согласования не только внутри каждого из этапов, представленных на рис, 7-1, но также и между этапами. Этот процесс может зациклиться, так что перечисленные этапы будет трудно различить. Когда такое случается, маркетинговое планирование вклинивается в корпоративное или бизнес-планирование, и разделить упомянутые процессы весьма сложно. Этот факт служит объяснением того, почему процесс непрерывного планирования, используемый высшим звеном руководства и описанный в гл. 1, в реальной жизни представляет собой комбинацию маркетинга и корпоративного планирования.

Немаловажно определить того, кто должен проводить анализ внешней среды рынка. Представляется целесообразным начинать этот процесс снизу вверх, привлекая к нему управляющих маркетингом низшего звена, исследователей рынка и продавцов, Информацию о тенденциях поведения потребителей, новых возможностях рынка, способах его сегментации, об угрозах со стороны конкурентов и связанных с ними возможностями, об изменениях в каналах распределения и в общественном мнении следует синтезировать, интегрировать и подытожить для представления управляющим корпорации. Все это должно делаться теми людьми, которые повседневно сталкиваются с данными проблемами. Информация, идущая снизу и касающаяся всех рынков, обслуживаемых подразделением компании, и всех ограничений, касающихся его ресурсов, должна увязываться с тем, как управляющие представляют себе сильные и слабые стороны компании. Из данного процесса (после нескольких повторений) вытекает формулировка характера деятельности компании, ее миссии и конкретных задач. Такой подход к корпоративному планированию позволяет использовать преимущества, выявляемые в результате годового анализа рыночной конъюнктуры.

Маркетинговая функция играет ключевую, но не единственную роль в объединении данных анализа конъюнктуры рынка, идущего снизу вверх. К тому же это не потребует дополнительных усилий от менеджеров по товару, продажам и маркетингу, поскольку подобный анализ в любом случае проводится в процессе разработки стратегии товарного рынка для подразделения. Единственным неудобством здесь является то, что такой анализ должен быть завершен заранее и представлен как готовая программа для управляющих корпорации. Производственные функции, инженерные, научно-исследовательские и финансовые подразделения также вносят свои вклад в анализ конъюнктуры и выявляют перспективы, которые в комбинации с маркетингом должны обогатить и расширить рамки конкретного анализа рыночной среды с точки зрения товарного рынка, предпринимаемого на третьем этапе процесса планирования в корпорации.