Чтение онлайн

2. Клиенты. Предоставлять нашим клиентам товары и услуги самого высокого качества, завоевывая их уважение и доверие... Наши товары должны быть безупречны в эксплуатации и превосходны по своим характеристикам... Основная задача нашего отдела маркетинга — добиться того, чтобы готовая продукция , обеспечивалась оперативным и эффективным обслуживанием... Наши клиенты должны чувствовать, что они имеют дело с одной компанией, проводящей общую политику и представляющей единый комплекс услуг, и что наша компания искренне заинтересована в том, чтобы их проблемы находили верное и эффективное решение. Несогласованность и конкуренция между торговыми группами должны быть исключены.

3. Сфера интересов. Открывать новые направления только тогда, когда наши идеи вместе с нашим техническим, производственным и маркетинговым опытом Е смогут обеспечить нам целесообразное и прибыльное функционирование.

4. Развитие. Только ограничения на прибыль и наши собственные возможности по разработке и производству новой техники, способной максимально удовлетворить клиента, могут сдерживать развитие компании.

5. Персонал. Дать возможность сотрудникам разделять успех фирмы, в который они внесли свой вклад; обеспечить им гарантию занятости; отмечать их личные достижения; поощрять их стремление найти интерес в работе... Гарантия занятости достигается предотвращением резких колебаний в производственном графике, связанных с краткосрочным наймом и последующим увольнением высвободившихся работников.

6. Управление. Воспитывать в работниках творческую инициативу, предоставляя им полную свободу действий в достижении четко определенных целей.

7. Общественный долг. Выполнять свои обязательства перед обществом путем привнесения экономической, интеллектуальной и социальной ценности 8 каждую страну, в каждое общество, где мы функционируем.

Декларация стратегической политики компании GIRO Sport

Design

Ценности и убеждения

Первейшая задача — удовлетворение потребителя.

Величие компании в производимом ею товаре.

Честность не есть предмет торговли; будь честным, последовательным и справедливым.

Не ловчи и не изворачивайся, будь точен в мелочах.

«Золотое правило» действует для всех: для равных тебе, для потребителей и для работников компании.

Пусть развивается дух сотрудничества: говори «мы», а не «я».

Если в товаре нет ни новизны, ни качества, не стоит его и производить. .

Помни о стиле; все наши товары должны иметь прекрасный вид.

Миссия фирмы. Наша цель — к 2000 году стать лидером в отрасли, производящей товары для велогонщиков, как Nike лидирует в производстве спортивной обуви, а Apple — в производстве компьютеров.

В спортивных состязаниях мирового масштаба нашими товарами будут пользоваться лучшие гонщики мира. Победители «Тур-де-Франс», чемпионатов мира, олимпийские чемпионы придут к победе в шлемах Giro. Мы будем получать телефонные звонки и письма от клиентов, искренне говорящих «Спасибо вам за вашу продукцию; ваш шлем спас мне жизнь», Когда вы спросите людей, какая фирма производит лучшие товары для велосипедистов, подавляющее большинство скажет «Giro». Наши работники будут гордиться своей компанией и ценить ее.

Для компаний-лидеров ситуация усугубляется тем, что они не готовятся к преодолению кризиса загодя, что позволило бы избежать противостояния между соперничающими политическими фракциями внутри компании. Изменение миссии возникает и тогда, когда высшие управляющие больше внимания уделяют фондовому рынку, чем рынку товарному, на котором действует их компания. Ряд критиков американского типа управления утверждают, что американские компании в 1970-1980-е гг. потратили слишком много времени на то, чтобы сначала объединиться в конгломерат, потом разъединиться, а затем ввязаться в биржевую игру с кредитами. Еще один тип изменения миссии есть следствие выполнения компанией, например, NASA, своей первоначальной цели, когда она в буквальном смысле не знает, что ей делать дальше. У Ford'a были сходные проблемы после того, как он добился «демократизации» своего автомобиля.

Слияние и поглощение компаний также может привести к изменению миссии, Не вызывает сомнения тот факт, что структурная перестройка внутри компании лишает спокойствия управляющих и открывает путь к новым эффективным методам работы, Но очевидно также и то, что в подобных ситуациях компания может потерять ориентиры и даже стать жертвой махинаций среди высшего руководства. Журналы для деловых людей Business Week, Forbes и Fortune за последние двадцать лет поведали немало подобных историй.

Еще одна проблема, возникающая в связи с формулировкой миссии, состоит в том, что, хотя эта цель должна быть достаточно устойчивой, чтобы обеспечить стабильное развитие, она также должна со временем подвергаться корректировке в ответ на изменения в технологии и на конкурентном рынке. Именно в период адаптации к изменениям и при позиционировании компании ее высшие управляющие могут проявить тою проницательность и оправдать свою зарплату. Так, недавно компания Procter & Gamble сделала ряд приобретений, свидетельствующих о том, что развитие компании «ближайшем будущем будет связано с маркетингом широкодоступных средств поддержания здоровья для пожилых людей. Компания Ryder International быстро воспользовалась тем, что отмена государственного контроля заставила многие компании Искать пути сокращения издержек и финансовых рисков. Сегодня эта компания, когда-то сдававшая в аренду грузовики, является крупным игроком на рынке лизинга самолетов, ремонта и обслуживания самолетных двигателей, а также снабжения самолетов запасными частями.

Процесс принятия решения о том, какие рынки следует обслуживать и как это делать, идущий в компании сверху вниз, не лишен недостатков. Если такое направление включает в себя конкретные маркетинговые стратегии или же нацеливается на конфетный рынок (технологию), оно может сузить поле зрения плановиков более низкого уровня, поскольку последние при выборе вариантов руководствуются директивами высших управляющих. Это снижает способность к предвидению и приспособляемость организации в целом. Анализ, проведенный McKinsey and Company, указывает ига, что успешно конкурирующие на рынке компании способны обобщать наблюдения о состоянии внешней рыночной среды, поступающие от таких чутко реагирующих работников, как торговые агенты, инженеры и продавцы в магазинах. Зачастую компания добивается успеха потому, что она своевременно адаптирует свою стратегию к многочисленным внешним изменениям, а не только реализует генеральную стратегию высших управляющих, спускаемую сверху. Результаты обследования, проведенного в ПО г. журналом Conference Board и посвященного проблемам маркетингового планирования, свидетельствуют о том, что многие высшие управляющие вносят в процесс планирования гораздо больший вклад, чем просто определение финансовых целей для маркетинговых планов. На рис. 7-3 показан направленный сверху вниз процесс принятия решений. который дает начало формальному маркетинговому планированию. Из всего числа подвергшихся изучению фирм в 20 % случаев респонденты (в основном вице-президенты компаний) заявили, что высшие управляющие определяют стратегию) управления маркетингом и тактику ее реализации в начале процесса планирования.

Общие стратегические задачи маркетинга определяются высшим руководством до 1980 1990

начала работы над планом 71,5% 84,5%

Данные по 1990 г.: проверенные темы, включенные в исходящую сверху инструк-

цию

Цели и ограничения:

Цели прибыли 74,4%

Бюджетные ограничения 62,6%

Цели продаж 58,1%

Цели завоевания рыночной доли 44,8%

Цели движения наличности 29,6%

Производственные ограничения 22,2%

Маркетинговая стратегия:

Выбор целевых рынков 42,4%

Развитие новых товаров/услуг 38,9%

Стратегия проникновения на рынок 27,6%

Стратегия ценообразования 44,8%

Позиционирование товара/рынка 35,0%

Стратегия распределения 27,6%

Стратегия рекламной кампании 26,1%

Рис. 7-3. Определение целей и директивы, поступающие от высших управляющих

Представленные проценты указывают на то, что большинство плановиков-маркетологов имеют целью максимизацию прибыли. Некоторым плановикам также сообщаются конкретные цели реализации, доли на рынке и движения наличности. Более того, примерно в каждой из четырех компаний управляющие спускают сверху маркетинговую стратегию, которой следует придерживаться до того, как собраны воедино все маркетинговые планы. Единственная надежда на то, что директива высшего руководства не будет большим сюрпризом для плановика-маркетолога и вообще представляет собой результат проведенных ранее консультаций.