Чтение онлайн

Высшие управляющие предопределяют процессы планирования и принятия маркетинговых решений. Нисходящее направление процесса может указывать на продолжение предыдущей стратегии либо же отражать мудрость и проницательность высшего руководства. Однако это не всегда так. Более важным представляется вопрос о том, почему направление развития определяется высшими управляющими до начала разработки маркетингового плана, а не в процессе работы над ним, поскольку такой подход достаточно бюрократичен и иерархичен. Предпочтительным вариантом здесь может оказаться сочетание поступающей снизу вверх информации об адаптации и рей сверху вниз интеграции. Высшие управляющие лучше знают сильные и слабые троны своего предприятия и, образно выражаясь, способны за деревьями видеть лес. Они беспокоятся о производственных ограничениях, оборотном капитале, движении наличности, издержках и контроле за валовой прибылью. Опытные руководители также владеют искусством управления в кризисных ситуациях.

Проблема состоит в том, чтобы высшие управляющие узнавали об изменениях в конъюнктуре товарного рынка, которые могут иметь стратегическое значение для компании в целом, до того как они приступят к разработке задач и стратегии корпорации. Одним из возможных решений является децентрализация процесса принятия решений и рассредоточение его по подразделениям, а затем включение маркетингового и функционального планирования в процесс разработки планов подразделений, как это было описано в гл. 1. Еще одним решением является создание информационной системы в рамках всей компании, в которой бы новая информация о рынке регистрировалась и отражалась в отчетах, специально подготавливаемых для различных уровней управления.

Почти во всех современных учебниках по корпоративному планированию и управлению маркетингом описываются различные модели товарных портфелей, содействующие высшему управляющему в оценке общей стратегии предприятия и вариантов размещения его ресурсов в соответствии с конкурирующими между собой заявками на их использование, исходящими отразличных подразделений или товарных групп. Около 20% компаний, участвовавших в изучении маркетингового планирования, организованного Conference Board, подтвердили, что в процессе планирования они использовали товарный портфель. Широко обсуждались и вопросы адекватности различных щелей и способов сформирования оптимального портфеля. Меньше внимания было уделено утверждению о том, что портфель служит связующим звеном между корпоративной стратегией и маркетинговым планированием.

В общем виде модели портфелей служат средством оценки стратегических, предпринимательских подразделений, групп по товару или товарных рынков по двум основным направлениям:

1. Привлекательность отрасли или рынка.

2. Позиция компании с точки зрения конкуренции в отрасли или на рынке.

Бостонская консультативная группа использует специальные критерии оценки роста рынка и доли компании на этом рынке. Фирма General Electric применяет комбинированные показатели (категории) привлекательности отрасли и устойчивости предприятия. В основном критический анализ метода портфелей сосредоточился на вопросах применимости оцениваемых параметров. Однако исследование отдельных критериев оценки подвергается критике, поскольку оно игнорирует многие другие важные факторы внешней рыночной среды, связанные с конкуренцией, каналами распределения, общественным мнением и государственным регулированием. С другой стороны, совокупная оценка внешней рыночной среды рассматривается некоторыми менеджерами как слишком абстрактная. Проведение восходящего снизу вверх анализа рыночной конъюнктуры до начала этапа планирования, связанного с анализом портфеля, дает высшим управляющим больше возможностей для выбора. Как было отмечено выше, совокупный анализ внешней среды для товарного рынка или конкретного подразделения должен быть обобщен. Из полученных обобщений и формируется товарный портфель. Высшие управляющие могут изучать отчеты о состоянии рынков перед тем, как определить роль и финансовые цели каждого товарного рынка или подразделения, а также размещения ресурсов.

Анализ товарного портфеля может также быть использован для обобщенной оценки сильных и слабых сторон компании и необходимых ей ресурсов. Например, анализ портфеля может выявить тот факт, что независимо от конкурентной стратегии большинство фирм будут испытывать финансовый голод. Чтобы снять эту проблему, высшим управляющим придется искать скорее внешние, чем внутренние финансовые ресурсы. Наконец, если анализ портфеля используется для установления приоритетов в распределении ресурсов, было бы целесообразно положить в его основу прогноз деятельности компании в рамках избранной стратегии и анализ отдачи от принимаемых на себя рисков. Такой прогноз должен проводиться только после того, как будет проанализирована рыночная конъюнктура и предложены новая стратегия и проект управления маркетингом.

В последнее время наметилась тенденция к поиску путей повышения стоимости акций, находящихся в руках акционеров диверсифицированных компаний. Усилия, предпринимаемые менеджерами компании в этом направлении, оказали влияние на маркетинговое планирование в том смысле, что они сформировали новый показатель конечного результата деятельности, получивший название «ценность акционера». Этот показатель выводится из оценки общей маркетинговой стратегии, плана или проекта сточки зрения их способности порождать движение наличности и начальную дополнительную задолженность, наличие которой обусловливает дальнейшую реализацию плана, Эта ситуация отражается следующей формулой:

Планируемая стоимость = текущая стоимость (ТС) или движение чистой наличности (после уплаты налогов) за оцениваемый промежуток времени + ТС амортизационных отчислений за этот промежуток + ТС остаточной стоимости предприятия в конце его существования — ТС дополнительных вложений в основные и оборотные средства, которые предстоит сделать в рассматриваемый промежуток, — любые другие накладываемые долговые обязательства

Данная формула, несмотря на ее некоторую громоздкость, напрямую связывает реализацию маркетингового проекта с интересами акционеров. Как и при прогнозе любого аспекта деятельности компании, в данном случае также возникают серьезные проблемы оценки движения наличности, будущих издержек и величины остаточной стоимости предприятия. Особенно сложным представляется прогноз остаточной стоимости, если в планы предприятия входит создание и наращивание имиджа компании в глазах потребителя. Имидж компании является важным активом акционерного капитала, но его оценка на высококонкурентном рынке часто основывается исключительно на предложениях. Однако простое понимание того, как рассчитывается данная формула, хорошо ориентирует плановика-маркетолога в том, что больше всего беспокоит финансистов. Такой подход также может быть полезным в процессе принятия решения относительно выбора товарного рынка, наиболее перспективного для инвестиций. Однако и в этом случае проявляется сильная зависимость этого метода от упомянутых прогнозов.

Проблема распределения ресурсов по всему портфелю товаров влечет за собой принципиальный вопрос: до какой степени предприятию следует идти на риск и тратить ресурсы на весь производимый им товарный ассортимент? Совет «сосредоточься на чем-то одном» входит в противоречие с теорией портфеля инвестиций, согласно которой чем больше и разнообразнее портфель, тем ниже степень принимаемого на себя риска. Риск также может быть существенно уменьшен продуманным сочетанием товарных рынков. Возьмем для примера торговца на каком-нибудь южном острове, который вкладывает средства в производство мороженого и зонтиков. Светит ли солнце, идет ли дождь, одна из сфер его вложений в любом случае принесет прибыль, и положение инвестора не будет слишком зависимым от капризов погоды. Деловой портфель торговца, однако, может получить дальнейшие выгоды, если он внимательно проанализирует внешнюю рыночную среду. Возможно, дождливые и солнечные дни закономерно чередуются во времени или от острова к острову, создавая территориальные преимущества. Далее можно, например, модифицировать конструкцию зонтиков, превратив их в навесы от солнца. Движущей силой стратегии здесь является не просто снижение риска, но и учет факторов внешней среды и технологических возможностей компании, которые могут быть обращены в конкурентные преимущества.

Данный пример хорошо демонстрирует существенную разницу между товарным и инвестиционным портфелями. Сам инвестор не волен распоряжаться судьбой своего портфеля. Значительное воздействие на то, как идет процесс производства и реализации товаров в его портфеле, оказывают корпоративный или маркетинговый плановики. Именно за это они получают свои деньги. Те высшие управляющие, которые распределяют ресурсы по всему портфелю рисковых предприятий так, как будто они являются простыми инвестициями, сами умаляют собственное влияние на конечные результаты. Из этого следует, что либо они не способны воспользоваться уникальными особенностями фирмы, эффектом от экономии на масштабе или накопленным опытом, либо фирма, которой они руководят, не имеет таких конкурентных преимуществ.

Если высшие управляющие действительно подходят к планированию товарного рынка с позиции инвестиций, возникает провокационный вопрос: следует ли им вообще оказывать столь значительное влияние на маркетинговую стратегию компании? Возможно, будет целесообразным позволить группам по товару самим выходить с ним на рынки, а руководству компании сосредоточиться на банковском инвестировании, слияниях и поглощениях. Виновником разорения и последующего поглощения компании AMF (процветающий конгломерат образца 1970 года) считалось, в частности, ее высшее руководство, которое обращалось со своими подразделениями как с финансовым портфелем, вместо того, чтобы выявлять и умело использовать на практике сильные стороны и потребности каждого подразделения.