Чтение онлайн

Когда компания имеет несколько подразделений или центров прибыли, которые действуют на различных товарных рынках, финансовые цели компании для каждой группы по товару также будут различны. В этом смысле каждая диверсифицированная компания имеет портфель товаров с различными финансовыми целями. Соответственно плановики-маркетологи должны принимать во внимание ту роль, которую должен играть их товар. Одной из самых нежелательных является роль источника движения наличности и фондов для другой товарной группы, реализующей стратегию роста. Однако существует гораздо худшая ситуация по сравнению с той, в которой ваш товарный рынок используется как дойная корова. Это случается тогда, когда руководство компании требует большой отдачи от конфликтующих между собой целей. Результатом здесь становится нестабильность в управлении товарным рынком, планировании и самой стратегии. Ясные, четкие, идущие сверху вниз финансовые директивы являются насущной необходимостью. Часто случается так, что цель корпорации может быть подработана, ресурсные ограничения сокращены до минимума, с отделом производства достигнут компромисс. Однако в конце года финансовые цели компании неумолимо заявляют о себе и лишают покоя плановика-маркетолога. Вот почему так важно обращаться за разъяснениями и трезво смотреть на вещи на этапе получения директив. В противном случае на более позднем этапе придется подыскивать оправдания или же объяснять, почему в самом начале никто не задумался о недостижимости поставленных целей.

Более упрощенная ситуация такова: при установлении финансовых целей приходится идти на довольно серьезный компромисс: выбор между долгосрочным ростом и получением краткосрочной прибыли или выбор между надежной, стабильной с финансовой точки зрения деятельностью и полной риска авантюрной стратегией, которая либо может иметь огромный успех, либо потерпеть полный крах. Проблема, заключающаяся в том, как убедить высших управляющих принять на себя ответственность за те финансовые цели, которые они установили плановику-маркетологу, может быть решена путем ответа на два важнейших вопроса, представленных на рис. 7-4. При разработке маркетинговой стратегии плановики-маркетологи всегда должны держать в уме ответы на эти вопросы. При этом специалисты, принимающие маркетинговые решения, могут обнаружить, что высшие управляющие избегают четкой формулировки директив, ибо она вынуждает их приоткрывать завесу над своими приоритетами в работе и отвечать за свои руководящие действия.

Рис. 7-4. Альтернативные цели финансовой деятельности

Как показано на рис. 7-4, цели подразделения или товарной группы определяются следующими основными вопросами, на которые должны дать ответ высшие управляющие:

1. При возникновении упомянутого выбора должен ли маркетинговый план нацеливаться на реинвестирование в рост и развитие таких маркетинговых стратегий и тактик, которые создают имидж фирмы и способствуют продажам, или же целью такого плана должны стать получение быстрой наличности и прибыли, позволяющих компании направлять движение наличности и прибыль в другое русло?

2. При возникновении упомянутого выбора должен ли маркетинговый план иметь целью надежную, но скромную финансовую отдачу, или же он должен стремиться к неопределенной, но возможно, многообещающей деятельности?

Короче говоря, высшие управляющие должны выбирать цель в одном из четырех квадратов, что впоследствии поможет определить финансовую роль товара или товарной группы в корпоративном плане компании.

Описанный выше процесс установления финансовых целей может быть сокращен до определения целей производных. Например, компания может быть заинтересована в увеличении (на определенный процент) числа и размера своих конкретных клиентов, числа товаров на рынке, размера рыночного сегмента или же других характеристик, Компания также может стремиться к повышению степени информированности, к уменьшению количества поступающих жалоб, к сокращению времени обслуживания и достижению разнообразных целей, связанных с контролем за издержками и деятельностью продавцов.

Недостаток ряда подходов к маркетинговому планированию заключается в излишней детализации маркетинговых целей в самом начале работы и последующем поиске стратегии, которая заполнила бы брешь между текущей и планируемой деятельностью. Иногда плановики забывают о том, что стратегия и ожидаемая отдача взаимно обусловлены. Вместо того, чтобы связывать себя с множеством второстепенных маркетинговых целей и контролем за издержками, гораздо более разумным представляется как бы посмотреть на все со стороны и разработать стратегию, увязанную с факторами конъюнктуры и общими целями деятельности компании. Если это возможно, необходимо проконтролировать процесс реализации стратегии, используя показатели маркетинговой деятельности, относящиеся к конечным целям. Суммируя вышесказанное, можно утверждать (хотя это покажется слишком радикальным предложением), что подробно разработанные маркетинговые цели и задачи деятельности компании прежде всего могут быть использованы для контроля за результативностью маркетинговой деятельности, но не для формулировки стратегии. Подробнее эти вопросы будут освещены в гл. 15, посвященной проблемам бюджета и контроля.

Первым шагом на этом пути является проведение независимого аудита ресурсов компании, которые могут иметь отношение к плану мероприятий по товарному рынку. Такой аудит должен включать в себя следующие оценки:

1. Физические активы: земля, строения, завод, патенты, товарно-материальные запасы, акции, облигации и наличные денежные средства.

2. Рыночный имидж: репутация каналов распределения, потребителей и инвесторов.

3. Трудовые ресурсы: высшие и средние управляющие, научно-исследовательские работники, продавцы, квалифицированные рабочие, вспомогательный персонал.

Следует принимать в расчет значимость всех перечисленных выше ресурсов с точки зрения конкретной цели, которая вытекает из формулировки миссии компании и задач для товарного рынка. Если реализуемая стоимость активов выше той, которая способствует достижению миссии корпорации, то, возможно, их следует продать и купить активы, которые позволят реализовать долгосрочные цели.

Когда миссия компании претерпевает изменения, ее активы должны пройти повторный аудит, а компетенция управляющих и квалификация рабочей силы, физические активы и репутация фирмы должны быть подвергнуты еще более беспристрастной оценке. Такая тщательная и многосторонняя оценка баланса часто проводится после слияния или поглощения компании. Если бы к ней чаще прибегали до такой вынужденной реорганизации, последнюю было бы возможно предотвратить.

В ходе оценки сильных и слабых сторон компании небезопасно пользоваться методом «навскидку». Решающее значение порой имеют тенденции развития, и поэтому прошлые, настоящие и будущие ресурсы должны быть подвергнуты сравнению и сопоставлению. Например, планы могут предполагать наличие сильного контингента продавцов, который когда-то имела компания. Однако она может потерять компетентного лидера и оказаться перед угрозой ухода из компании опытных продавцов. Непризнание новой ситуации может иметь тяжкие последствия. Сильные и слабые стороны организации должны оцениваться только тогда, когда они должны быть задействованы. Для этого необходимо анализировать ресурсы компании скорее в динамике, чем в статике. Теперь мы переходим к рассмотрению вопроса о том, как выявить в компании соответствующую компетенцию. Прежде всего ее можно разделить на общую компетенцию и специфическую, применительно к данному товарному рынку.

Корпоративная миссия, описывающая целевые рынки и технологии, может с успехом определять направление развития как планов, так и стратегии. Однако такое направление не всегда оказывается достаточно точным, так как миссия компании не заключает в себе четкой формулировки уникальной компетенции фирмы, способствующей повышению ее конкурентоспособности и подлежащей дальнейшему развитию. Любая компания в любой сфере деятельности должна придерживаться единого направления, которое и определяет ее главную конкурентоспособную компетенцию. Возможность компании, независимо от того, связана ли она с продажами, производством, технологией, рабочей силой, материалами, логистикой или маркетингом, должна включаться в формулировку корпоративной миссии. В 20-е гг., в период получившей широкую известность диверсификации менеджмента, такие компании химической отрасли, как Du Pont, Union Carbide, Allied Chemical, Hercules и Monsanto, образовались вследствие многоотраслевого развития единой технологической базы. Компании General Electric и Westinghouse также возникали как ответвления наиболее перспективных производственных и технологических направлений.

Чем дальше компания удаляется от присущих ей товаров и рынков, тем меньше для нее будет вероятность получения прибыли. Это вытекает из ее неспособности использовать свою конкурентоспособность и компетенцию в части снижения издержек. В 1970-1980-е гг. некоторые компании открыли для себя синергический эффект. Так, в начале 1970-х гг. компания Johnson Wax переориентировалась с производства расфасованных товаров на выпуск товаров для отдыха, приобретя в собственность пятнадцать различных компаний. За этот период фирма утратила лидерство на зрелых рынках мастики для полов (Pledge), средства защиты от насекомых (Raid) и крема для бритья (Edge) из-за неоправданного завышения своих цен (на 25% выше, чем у конкурентов) и ослабления рекламной кампании. Возвратившись к прежней деятельности и приложив значительные усилия, компания вернула потерянную долю рынка посредством запуска новых товаров, таких как Spinfresh (освежитель воздуха, который по размеру умещается в рулон туалетной бумаги). Несмотря на то, что такие известные компании как Gillette, Coca-Cola, Philip Morris, Mobil. Beatrice и General Foods имели бесспорный маркетинговый опыт, их попытки диверсифицироваться и охватить самые различные рынки потерпели неудачу.