Чтение онлайн

Линдон Джонсон тоже потерял власть, главным образом потому, что не изменил собственного подхода и стиля работы, когда изменилось его окружение. Втянутый в войну во Вьетнаме, он объявил весной 1968 года,

что не намерен вступать в предвыборную гонку за пост президента. Его проблема, однако, лежала намного глубже, чем во Вьетнамской войне и неспособности освободить США от некоторых обязательств, имевших мало смысла с точки зрения политической перспективы. Джонсон сделал карьеру на личных тайных сделках, на том, что сообщал одной группе одно, а другой — другое, одним словом, на том, что действовал исподтишка. Но 1960-е стали началом эры телевизионных новостей. Каждый вечер в домах американцев по телевизору показывали войну, и скрывать от них то, как развивались военные действия, стало сложно. Джонсон получил одобрение Конгресса на эскалацию конфликта после инцидента в заливе, когда вьетнамские лодки демонстративно атаковали американские войска, усугубляя конфликт. В последовавших за инцидентом слушаньях казалось очевидным, что эти события были во многом сфабрикованы ради того, чтобы спровоцировать конгресс принять нужное Джонсону решение. Джонсон уговорил своего друга, арканзасского сенатора Уильяма Фулбрайта, не проводить слушанья конгресса, а провести резолюцию в сенате при двух голосах “против”. Позже сенатор Фулбрайт обнаружил, что его ввели в заблужденье, и стал одним из лидеров оппозиции, протестующей против военных действий:

“...Если сенат и Фулбрайт были недостаточно уверены в себе в вопросах внешней политики Америки, то этот этап ее истории кончился подписанием Тонкинской резолюции. Началась новая эра, когда все предполагаемые направления внешней политики США тщательно рассматривались, а Фулбрайт, став вызывающим наименьшее доверие Джонсона советником и ощущающий, что его предали, возглавил резкую и недружелюбную оппозицию, не верящую ни единому слову, поступающему из Белого дома... Старый порядок вещей был нарушен, кануло в лету предположение о том, что президенту Соединенных Штатов можно доверять” [7].

В этом и других эпизодах речь идет не просто о вопросе войны, а о доверии Джонсону. Политический стиль, прекрасно работавший в дни закулисных политических решений и частных соглашений сторон, сослужил плохую службу Джонсону, когда перед ним встала задача через

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 399

прессу и телевидение убедить американский народ в своей искренности и надежности. Да и зачем Джонсону было действовать иначе? Он пришел к президентскому креслу с техасских склонов, используя именно такую манеру поведения, такие же подходы, которые теперь лишили его доверия, союзников и власти. Ему удалось выиграть Тонкинскую резолюцию, но мимолетная победа была куплена очень дорого, и об этом долго не забывали.

Чтобы не потерять власть, необходимо тонко чувствовать едва уловимые изменения в окружении и то, насколько определенный набор действий и определенный подход эффективны с точки зрения соответствия обычаям и заботам определенного периода. Необходимо также быть очень гибким, чтобы приводить собственное поведение в соответствие с новой реальностью, даже если это потребует отказа от некоторых старых привычек. Людям, находящимся у власти, редко приходится выслушивать недовольство в свой адрес, да и плохие новости им сообщают неохотно. И даже если это происходит, чаще всего они отрицают противоречивую информацию. Выработав определенную манеру работы и систему взглядов на вещи, они не всегда умело обращаются с альтернативными подходами. Поэтому неудивительно, что меняющиеся обстоятельства часто со временем приводят к потере власти.

Люди, пришедшие к власти мгновенно, а не проделав долгий путь наверх, неопытные в вопросах завоевания и использования власти, часто теряют ее в силу отсутствия понимания динамики развития власти. Хотя попасть на высокую и влиятельную должность без необходимости завоевывать ее кажется большой удачей, удача эта чаще всего мимолетна. Пробивая себе дорогу наверх, вы формируете сеть взаимоотношений и накапливаете институциональные знания, которых не будет у человека, пришедшего со стороны. Этот феномен помогает понять, почему бизнесмены, основавшие собственный бизнес, часто устраняются от власти по мере того, как их организация растет и развивается. Изначально занимая самый высокий пост в собственной организации, они нередко

оказываются лишенными чувствительности к нюансам властных отношений, которые могут в будущем стать для них угрозой.

Осенью 1967 года Симон Кнуд сен, руководитель неавтомобильных и внешних операций компании General Motors, проиграл Эдварду Коулу гонку за президентское кресло. Несмотря на то что Кнудсен был высокопоставленным руководителем и мультимиллионером, он был всерьез разочарован тем, что солидный пост достался не ему, и не сумел скрыть своих чувств. Генри Форд, предпочитавший работать тайно и за кулисами, встретился с Кнудсеном и предложил ему пост президента компании Ford Motor Company, который в феврале 1968 года тот и занял. Отец Кнудсена был уволен из компании Ford в 1921 году и принял в подчинение подразделение Chevrolet в GM, после чего СМ благополучно обошла Ford на автомобильном рынке. Сам Кнудсен проработал в GM 29 лет. Будучи видным и высокопоставленным руководителем, исторически и лично связанным с автомобильной индустрией, Кнудсен был в некотором роде трофеем для компании Ford.

Внезапное увольнение Кнудсена 19 месяцев спустя не слишком комментировалось в средствах информации. Тем не менее очевидно, что Кнудсен столкнулся с двумя проблемами.

1. Он управлял компанией жесткой рукой, обеспокоив этим и Форда, и остальных руководителей;

2. Ему не удалось наладить политические отношения с Ли Якокка и прочими руководителями компании, подчинявшимися ему.

Кнудсен пришел в Ford как аутсайдер и не был знаком с уже установившимися политическими связями, ревностно оберегаемыми ее руководителями. Более того, последние, в некотором смысле конкурируя между собой в борьбе за власть, были все равно связаны давним сотрудничеством и рабочими взаимоотношениями. Кнудсен же, как аутсайдер, был легкой мишенью.

Из любых сведений о компании General Motors следует, что это организация, в которой иерархия очень сильна, а упорядоченное плановое наследование власти — притча во языцех. В Ford все это происходило более стихийно — преемственность не была плановой и устоявшейся,

Глава 16. Могущество не вечно: как теряется власть 401

зато сама компания была более политизирована. Кнудсен, заполучив статус президента, полагал, что завладел и формальной властью, полагавшейся этому статусу. Конфликтуя с Якоккой — создателем моделей Mustang и Maverick — в вопросах моделирования, Кнудсен бросал вызов человеку, принадлежащему к совету директоров и намного более опытному в умении выигрывать конфликты.

Вы спросите: для чего же Кнудсен был нанят Фордом? Чтобы нанести удар по General Motors? Показать GM, что Ford мог позволить себе нанять одного из самых высокооплачиваемых ее руководителей? Исправить историческую ошибку — переманить из GM сына человека, которого выгнали из компании Ford и который содействовал успеху GM7 В определенной степени каждая из этих причин справедлива, и наняв Кнудсена, Форд так или иначе добился своего. Но Кнудсену пришлось самостоятельно пройти по корпоративному минному полю. И понятно, что, скорее всего, изначально Кнудсен и не догадывался об этом, но он и не имел ни опыта, ни связей, которые могли бы помочь ему завоевать власть, а не только титул, в компании.

Как мог 31-летний юрист департамента юстиции стать консультантом президента и нести ответственность за вопросы, которые требовали необычайной чуткости, включая сокрытие Уотергейта? Другими словами, что так привлекло Белый Дом времен Никсона в Джоне Дине? Возможно, именно отсутствие опыта и политических контактов. В своей работе он очень зависел от людей, нанявших его, — Хальдемана и Эрлихмана, и поэтому они могли рассчитывать на его лояльность и преданность. Отсутствие у Дина личной основы для власти, его необычайное благоговение и зависимость от Никсона и персонала Белого дома не позволяли ему слишком упорно сопротивляться, когда его втягивали в многочисленные противозаконные действия, в которых он в конце концов был обвинен и за которые был осужден на тюремное заключение. Он не пришел на свое место через многочисленные иерархические ступеньки Белого дома или, по крайней мере, вашингтонских политических институтов. И это обрекло его на отсутствие союзников или соратников, которые могли бы позаботиться о нем в не в меру политизированном и сложном рабочем окружении.

В предыдущих главах мы рассказывали о том, как Стив Джобс, будучи основателем компании Apple, полагал, что ему нет необходимости создавать альянсы с членами совета директоров или даже высшим руководством компании. Такое поведение достаточно распространено среди учредителей компаний, особенно технических гениев, которых часто устраняют от управления своим же детищем по мере развития организации. Некоторые приписывают это тому, что для управления компанией после того, как она выйдет на определенный уровень, нужны несколько другие качества и навыки. Они утверждают, что вначале нужен продукт, который обеспечит компании прорыв. Позже более важным становится умение разбираться в финансовых вопросах, маркетинге и менеджменте. По мере того как развивается организация, должна эволюционировать и компетенция руководителя. Однако, на мой взгляд, настоящая проблема кроется в том, что бизнесмены не осознают, насколько важно формировать политическую опору в компании. И скорее это, а не изменения бизнес-вопросов, объясняет, почему некоторые бизнесмены выживают, а некоторые теряют работу по мере становления компании.