Чтение онлайн

“Время и силы, растрачиваемые на попытки влияния (или же просто на обсуждение влияния) — это тоже организационные ресурсы, которые можно было бы потратить намного более эффективно. До тех пор пока влияние будет использоваться с единой целью — принять участие в распределении выгод от принятия решений между членами организации, — оно не принесет тех результатов, которые смогли бы возместить организации ее потери вследствие неэффективного использования ресурсов” [61-

Проблемы, затронутые в этой цитате экономистами — это так называемые агентские проблемы, возникающие в процессе принятия организационных решений. Некоторые люди наделены властью и полномочиями принимать решения, но для того, чтобы воспользоваться этим

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 417

правом, они должны полагаться на информацию, собранную и подготовленную для них другими членами организации. Эти другие, которые готовят информацию, могут оказаться зависимыми от решения, что должно быть принято на основе этой информации, т.е. они могут быть заинтересованы в определенной интерпретации и искажении данных таким образом, чтобы последние соответствовали их собственным интересам. И до тех пор, пока каждый участник этого процесса будет подвержен влиянию принимаемого решения, очень много энергии будет расходоваться именно на политиканство — стремление оказать свое влияние на принятие решений. И ничего суперэффективного в этом случае получиться не может.

Один из способов улучшения этой ситуации — это уменьшить количество участников процесса принятия решения и сократить число причин, которые могут побудить сотрудников применять свое личное влияние. Этого можно достичь путем более справедливого распределения наград и поощрений сотрудников. Если ничего важного и слишком значительного добиться от своего влияния не получится и при этом каждый будет стремиться к одному результату, то просто исчезнет причина, по которой было бы необходимо применять это влияние. Например, эффективным может стать уменьшение разницы между заработными платами сотрудников компании. Этот шаг способен свести на нет попытки применять свою власть с целью повлиять на карьерный рост и уровень собственной заработной платы. Вообще, более равноценное и справедливое распределение организационных ресурсов (например, капитальных бюджетов, дополнительного персонала и т.д.) может существенно уменьшить политиканство и количество времени и усилий, на него потраченных.

Не возникает сомнений в том, что попытки оказать влияние на принятие тех или иных решений представляют собой лишнюю трату времени и энергии. Борьба за право контроля над Lehman Brothers, вспыхнувшая в компании E.F. Hutton, повлекла за собой длинную череду встреч партнеров, различных переговоров относительно финансовых убеждений Питерсона и даже собрание членов совета директоров компании. Пока партнеры беседовали в коридорах компании, работа стояла.

И после того как Глюксман одержал в этой борьбе победу и приступил к выполнению обязанностей руководителя, встал вопрос о разделении акций компании и ее прибылей. Это породило дальнейшие попытки оказать личное влияние, еще больше встреч и еще больше неформальных решений. Битва за компенсацию стала еще жестче вследствие того, что Глюксман объявил о своих намерениях изменить работу компании и систему вознаграждений. Ставки в этом споре были очень значительными:

“Система компенсаций компании Hutton, если можно так ее назвать, была комбинацией красивого содержания и игры в перетягивание каната, — говорит Нил Элбридж (внешний консультант) — ...Эта система была как телега с очень скрипящими колесами” [7].

Проблема этой скрипящей телеги состояла в том, что своим скрипом она отвлекала внимание и силы от другой, гораздо более эффективной деятельности на благо компании. Действительно, в тот период существования Hutton ее система менеджмента просто-таки скатилась в пропасть со всеми вытекающими отсюда последствиями для всей организации.

Трудность более равномерного распределения ресурсов с целью минимизации подобных битв за сферы влияния заключается в том, что оно не дает возможности применять квотную схему распределения средств. Равномерное распределение капитальных бюджетов между отделами и филиалами будет мешать помещению средств именно туда, где их использование будет наиболее эффективно. А вот уравнение заработных плат сотрудников порадует тех, чья зарплата прежде была ниже, и наоборот, сделает несчастливыми всех тех, кто ранее получал больше других. Эти специалисты, которые, по всей видимости, заслужили более высокую оплату труда, чем их коллеги благодаря своим выдающимся способностям, могут покинуть организацию из-за такой “несправедливости”. Существуют, возможно, и менее экстремальные правила, способные принести пользу организации, если их правильно понять и эффективно применить. Если организация сможет договориться со своими сотрудниками относительно целей и способов оценки прогресса в

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 419

реализации этих целей, то станет возможным уменьшение количества попыток применения влияния с целью лоббирования своих личных интересов. Когда же это условие не выполняется, то издержки влияния могут стать формой издержек на “соглашение” — платой за неотъемлемое право руководства принимать решения в условиях неопределенности и неоднозначности.

Определяя, как долго может продержаться конфликт в здоровой организации, мы сделаем очень правильно, если вспомним о том, что не все конфликты приносят вред. Различия в мнениях и оценках полезны и очень важны для формирования суждений и принятия решений, в процессе чего все мнения и взгляды берутся в расчет. История сохранила нам рассказ о том, как Альфред Слоун, который в 1930-е годы руководил компанией General Motors, отказывался принимать любое решение, если на встрече не прозвучало хоть одного веского аргумента против предложенного им варианта. Он считал, что если никто не может сформулировать обоснованного протеста, то это говорит только о том, что никто и не думал над этим вопросом достаточно долго и глубоко. Слоун осознавал, что все сложные и важные вопросы и проблемы в организации обязательно многомерны и неоднозначны. И перед тем как принять окончательное решение, он всегда должен был убедиться в том, что вопрос тщательно рассмотрен со всех сторон. Однако иногда конфликт принимает личностный оборот, и в тот самый момент он перестает касаться сути вопроса или проблемы — его участники стремятся исключительно к тому, чтобы выиграть битву или же причинить вред другому человеку либо группе людей в организации. Конфликт может быть горьким и мучительным как для его участников, так и для окружающих, он становится непродуктивным и бесполезным. И если соперничество за власть перерастает в открытый и неконструктивный спор, то он приносит только вред.

Когда Роберт Риттерайзер, работавший в компании Merrill Lynch, был приглашен на должность президента в Hutton, он привел с собой многих сотрудников, которым было поручено исполнение основных функций в компании. Однако он набрал этих людей не из одной организации, а из множества очень разных фирм, например Solomon Brothers,

American Express, Citicoip, Deloitte, Haskins, Sells, Big Eight. Риттерайзер не был очень сильным лидером, а люди, которые пришли в компанию на руководящие должности, не были знакомы друг с другом и не имели ничего общего, у них не было общих целей и единого видения относительно будущего компании. Вследствие всех этих обстоятельств в компании было много различных споров и конфликтов относительно распределения постов.

“Компанию просто лихорадило в процессе распределения власти и влияния — и каждый член исполнительного комитета Риттерайзера страдал от этого. Они больше времени и внимания уделяли спорам и битвам за власть и должность, чем попыткам изменить компанию к лучшему” [8].

Сотрудники Исследовательского центра компании Xerox в Пало-Альто очень жестко соперничали со специалистами из Scientific Data Systems (SDS), которых компания Xerox нанимала для того, чтобы они помогли им внедриться на рынок компьютерных технологий.

“Специалисты SDS недооценивали сотрудников Пало-Альто и саму необходимость существования этого центра исследований. Ребятам из SDS не хватало способностей усовершенствовать свои идеи и воплотить их в товар; многие ученые из Пало-Альто насмехались над талантами сотрудников SDS... Пало-Альто и SDS противодействовали и соперничали с самого начала сотрудничества компаний” [9J.

Когда специалисты Пало-Альто разработали на основе компьютера своих конкурентов систему с режимом разделения времени (SPB), сотрудников SDS обуяла ярость и негодование, и вражда между компаниями усилилась. Нужно ли говорить о том, что эта вражда ничуть не способствовала междепартаментному сотрудничеству или совместным эффективным разработкам компьютерных технологий.

Конфликты между отделами не всегда неизбежны, даже в тех случаях, когда отделы не похожи и в то же время очень взаимозависимы. Конфликт между отделами в Apple был вызван отношением Стива Джобса к другим отделам [10]. В компании Lehman невнимательность Питерсона по отношению к внешним связям и недостаточное общение с партнерами привело к тому, что в среде сотрудников филиала

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 421

компании — Glucksman — вспыхнуло недовольство, которое в конце концов привело его к полному упадку. Конфликт между сотрудниками двух представительств компании Jones, Day — в Кливленде и в Вашингтоне — произошел из-за того, что методы их работы никогда не совпадали. Представительство в Вашингтоне появилось после слияния двух компаний, следовательно, название этого офиса было другим, другими были и оплата, и структура управления, и даже юридическая практика. И очень мало было сделано высшим руководством компании для того, чтобы устранить или хотя бы смягчить все эти различия.