Чтение онлайн

Однако успех системы Polaris не был предопределен, и когда программа только начинала реализовываться, никто не мог поручиться, что она благополучно завершится. Сразу три военные реактивные установки, предназначенные для наступательных действий, конкурировали за главенствующую роль в своей категории, и таким образом, программа столкнулась с “проблемой конкуренции в сфере полномочий и трудностями межведомственной координации” [21]. Вопрос в том, какова была роль личной власти и влияния в реализации системы Polaris и как они сказались на эффективности этой системы? Неужели применение власти сделало военную систему менее эффективной, как это случалось в организациях, которые исследовали Эйзенхардт и Буржуа? Или же успех системы Polaris стал результатом полного отсутствия борьбы за власть в процессе реализации этой программы?

Нет, борьба была, по крайней мере по словам Саполски, который в ходе своего исследования пришел к выводу, что залогом успеха реализации программы Polaris были отличные бюрократические возможности

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 433

руководителей проекта, а также власть и влияние спонсоров и всех тех, кто делал личную ставку на эту программу. Руководители проекта заручились поддержкой конгрессменов и представителей исполнительной власти США; они также успешно управляли системой междепартамент-ных и межорганизационных связей и контрактных отношений.

“Успех программы Polaris полностью зависел от умения ее сторонников продвигать и защищать свой проект. Конкурентов программы нужно было устранить; критиков и рецензентов программы нужно было и перехитрить; конгрессменов, адмиралов, газетчиков и академиков нужно было кооптировать. Использование власти — это системное требование. Когда продвигаешь свою программу в правительстве, то вопрос не в том, что кто-то использует власть, а кто-то нет, а в том, что некоторые делают это лучше других” [22].

Саполски отмечает, что даже известные методы управления программами, такие, например, как метод оценки и пересмотра планов ПЕРТ, анализ методов критического пути, использовались в основном для вуалирования, создания видимости и получения поддержки. Эти методы анализа совсем не обязательны и далеко не незаменимы для оценки и управления программами.

“Несмотря на тот факт, что методы управления программой были, как я и пытался показать, стары как мир, они, тем не менее, были очень влиятельны и эффективны. Офис специальных проектов очень быстро понял, что репутация управленческой эффективности делала проблемной... реализацию планов развития” [23].

Как мы видим, совершенно иная окружающая среда организации предполагала, что для достижения успеха и эффективности просто необходимо применять власть и влияние для продвижения и реализации программ. Подобные же результаты дало и исследование, проведенное Финном Борумом, которое было посвящено развитию больницы [24]. Это исследование было организовано как посредническая программа в ходе организационного развития. Избегая обычных подходов, предполагающих наличие единой общей цели компании и рассчитывающих на

исключительные полномочия высшего руководителя, Борум и его коллеги-исследователи работали с персоналом хирургического отделения с целью повышения эффективности его работы, главным образом, путем увеличения власти и влияния низшего персонала. Стратегия посредничества начала реализовываться с утверждения, что ничего не сможет измениться в организации до тех пор, пока те, кто страдает в условиях действующей организационной системы, не будут иметь в своих руках власть и влияние, достаточные для того, чтобы вносить изменения. Борум отметил: “Стратегия основывается на том, что слабая сторона конфликта должна улучшить свои позиции власти по отношению к своим более влиятельным оппонентам. Этого можно достичь либо путем увеличения власти слабой стороны конфликта, либо же уменьшением влияния сильной стороны” [25].

У хирургического отдела исследуемой больницы были следующие трудности: 1) рабочие нагрузки и их колебания не соответствовали кадровому обеспечению; 2) очень слабо были развиты отношения между персоналом хирургического отдела (состоящего, в основном, из представителей женского пола) и самими хирургами (мужчинами); 3) очень неблагоприятный организационный климат, коллектив находился в состоянии стресса, испытывал досаду и раздражение. Усилия кон-сультантов-посредников были сосредоточены на повышении власти и влиятельности отдела для того, чтобы его сотрудники могли на равных позициях вступать в переговоры с другими, в частности с хирургами, и изменять условия своей работы. Посредничество было успешным и эффективным. Но не только персонал хирургического отдела оказался в итоге в выигрыше, счастливее стали и хирурги, и вся работа всего отдела стала значительно эффективнее.

Исследование, проведенное Борумом, говорит о том, что проблема эффективности — это также проблема власти и управления, имеется в виду несбалансированное использование власти, бессилие и беспомощность, неспособность некоторых групп сотрудников высказать свои идеи и оценки так, чтобы их серьезно воспринимало руководство организации. Все эти проблемы, конечно, чаще всего имеют место в таких

Глава 17. Как эффективно управлять динамикой власти 435

организациях, как, например, больница, где эффективность и результативность работы определенного отдела практически невозможно оценить на организационном уровне, а также там, где отсутствует давление конкуренции и срочность работы, как это было в ситуации с микрокомпьютерными фирмами.

Таким образом, взаимосвязь между властью и эффективностью очень сложна и порой запутана. Очевидно, что проблемы возникают тогда, когда динамика власти становится преградой на пути повышения эффективности, и зависят эти проблемы от того, какие шаги предпринимаются руководством для облегчения этой ситуации и повышения эффективности. Однако, помимо этого, мы можем абсолютно точно сказать, что в крупных организациях, где власть более централизованна и превращена в целый институт, власть и влияние становятся основным и решающим фактором внесения изменений. В небольших компаниях, руководители которых часто являются и их владельцами, результаты решений легко оценить и измерить, а циклы обратной связи короткие, эффективность власти и влияния может повышаться. Решающим при этом становится вот какой вопрос: сможет ли организация в условиях отсутствия политической деятельности соответствовать и отвечать требованиям окружающей среды или же власть и влияние — это незаменимая часть процесса организационных изменений?

Однако, к великому сожалению, здесь не может быть никаких гарантий. Нет никакой уверенности в том, что использование менеджерами личной власти и влияния, даже в крупных организациях, приведет к повышению эффективности работы сотрудников. Все частные электростанции в свое время столкнулись с проблемой стремительных изменений окружающей среды, и каждая из них в этот период пережила усиление власти и влияния юридических и финансовых отделов. Как мы уже говорили, на некоторых электростанциях эти отделы стали абсолютно доминирующими, например Pacific Gas and Electric. Она изменила свои корпоративные принципы, применила новые принципы финансового планирования и системы контроля и стала организацией, в которой большинство отделов возглавили юристы. Помогли ли организации все эти изменения адаптироваться к окружающей обстановке?

Ответ на этот вопрос не очевиден, однако есть данные о более эффективной деятельности других компаний отрасли. Давайте сравним компанию Pacific Gas and Electric c Southern Californian Edison — корпорацией, функционирующей в той же конкурентной среде, получающей экономические выгоды от таких же тенденций и условий, но в которой никогда власть не была сосредоточена в руках юристов. В 1977 году компания Southern Californian Edison имела 2,06 млрд, долларов доходов, из них 1,9 млрд. — прибыль. В 1985 году она получила доход в размере 5,17 млрд, долларов, из них прибыли — 3,26 млрд, (прирост составляет 71,6 %). В 1977 году компания Pacific Gas and Electric получила доход в размере 3,5 млрд, долларов, из которых 3,15 млрд. — чистая прибыль. За период до 1985 года доходы компании также стремительно возросли, составив 8,4 млрд, долларов, а вот прибыль упала до 2,65 млрд. Я выбрал именно этот временной период для сравнения, поскольку с 1979 года до 1984 года юристы в Pacific Gas and Electric имели почти полную власть в компании и осуществляли тотальный контроль над ее деятельностью — это был период перемен, и именно поэтому интересно анализировать их последствия.