Чтение онлайн

Тем, кто назначает, но не выравнивает ресурсы, я задаю вопрос о причинах подобного поведения. Большинство не находятся с ответом, а те, кто все же отвечает, обычно говорят одно из двух:

1. Тогда сдвигается дата окончания проекта (!).

2. Выравнивание влечет за собой действия, лишенные всякого смысла.

Первый ответ указывает на нежелание взглянуть в лицо реальности. О втором поговорим позднее.

Сейчас мы вслед за доктором Элияху Голдраттом введем небольшое изменение в определение: ограничением в отдельно взятом проекте является критическая цепь, которая выявляется как самый длинный путь в сетевом графике после выравнивания ресурсов. Рис. 3.5 показывает критическую цепь в простом проекте, взятом нами за пример. Обратите внимание: на стадии определения в ней нет временного резерва. Также отметьте, что она «прыгает» по логически связанным цепочкам задач в проекте (хотя технически логика всего плана остается неизменной).

В прошлом я никогда не ставил под сомнение, что приемлемым способом избежать борьбы за ресурсы является построение критического пути с последующим выравниванием ресурсов. Изучение литературы не выявило, на чем базируется данный подход. Подозреваю, что это, возможно, связано с эволюцией компьютерной техники. Вычислить критический путь можно вручную. Алгоритма для создания оптимального критического пути с выравненными ресурсами не существует. Таким образом, даже в плане проекта средней сложности произвести выравнивание ресурсов вручную очень сложно. Дорогостоящие и «медленные» компьютеры, существовавшие в период становления СРМ и PERT, не годились для больших расчетов, хотя идея использовать машину для расчета критического пути, построения сетевой диаграммы с дальнейшим выявлением потенциальных ограничений по ресурсам кажется вполне разумной. Может быть, даже по несложным проектам, которые планировались методом СРМ и PERT без привлечения компьютеров, ресурсы не всегда были ограничением. И вполне реально было вручную найти критический путь, а затем определить и закрыть потребности в ресурсах.

Современные программы по управлению проектами работают следующим образом: сначала определяется структура действий (критический путь) и лишь затем учитываются ограниченные ресурсы, выделенные на проект. Программное обеспечение по проектному менеджменту выявляет критический путь, логически соединяя операции и высчитывая самую длинную цепочку работ. При этом предполагается, что ограничений по ресурсам нет. Затем менеджер проекта добавляет информацию о доступности ресурсов. Программы распределяют ресурсы, используя различные схемы, но обычно в первую очередь — на операции, находящиеся на критическом пути (то есть те, где самый минимальный временной резерв), потом на те, что занимают следующее место по длительности (со следующим наименьшим резервом). Люди, изучавшие вопрос распределения ресурсов, знают, что таким образом не всегда получается оптимальный график. Предлагаются различные решения для оптимизации, некоторые программы предоставляют множество разнообразных вариантов. Единственный метод сделать правильный выбор — метод проб и ошибок. Большинство программ предоставляют определенную возможность контроля за процессом.

Таким образом, первая ключевая мысль Голдратта — принять за ограничение в отдельно взятом проекте критическую цепь, а не критический путь. Критическая цепь строится с учетом ограничений по ресурсам и логической связанности задач.

В классическом процессе логических рассуждений по ТОС от нежелательных явлений (НЯ) сразу переходят к созданию дерева текущей реальности (ДТР) — системной модели существующей действительности, вызвавшей появление НЯ. Первоначально по теории построение начиналось с любых двух НЯ, между которыми создавалась логическая связь. Затем добавлялось еще одно НЯ, и так до тех пор, пока все они не оказывались соединенными в систему, представляющую текущую реальность. По завершении процесса, который Карл Поппер назвал бы «критическим обсуждением», аналитик выбирал на диаграмме элемент, вызвавший появление всех или большинства НЯ, — ключевую проблему системы. Далее эта проблема анализировалась как результат действия некоего конфликта. Так обнаруживалось то первоочередное изменение, которое необходимо произвести для начала создания новой системы, которая порождала бы не нежелательные явления, а их противоположность — желаемые результаты (ЖР). Процесс работал. Однако он был долог и сложен.

Не так давно Голдратт предложил новшество, которое кто-то (он не говорит кто) подсказал ему. Для многих процесс стал более очевидным и на вид простым. По новому методу необходимо выбрать три НЯ и проанализировать каждое из них как результат действия некоего конфликта. Затем все три конфликта рассматриваются вместе, чтобы вывести конфликт-первопричину, ключевой конфликт. Наконец, по обновленному методу, ключевой конфликт используется для построения модели текущей реальности, где отображается, каким образом он ведет к появлению всех (или большинства) нежелательных явлений в системе. В завершение процесса определяется изменение, которое необходимо произвести в первую очередь, чтобы начать пересмотр системы и создание модели будущего без нежелательных явлений. Хотя у меня имеются сомнения по целесообразности применения данного метода для анализа новой проблемы, полагаю, это удобный способ описания уже произведенного анализа, поэтому буду применять его при разговоре о работе с критической цепью проекта.

Многие согласятся с тем, что проекты становятся все продолжительней.

На занятиях я спрашиваю слушателей: «Все знают, что такое непредвиденные обстоятельства?» Как правило, все утвердительно кивают в знак того, что на самом деле понимают значение данных слов. Тогда я прошу кого-нибудь дать определение. Начинается неуверенное ерзанье, но в конце концов, иногда по моему указанию, кто-то один выдает ответ в духе «то, на что нужны дополнительные деньги и время». «Дополнительные по сравнению с чем?» — уточняю я. Все приходят в еще большее замешательство. Я обращаюсь к рис. 3.6 как примеру вариабельности в реализации задания (с чем они уже столкнулись в упражнении на оценку длительности) и спрашиваю: «Будет огромная разница между тем, сколько мы добавим на непредвиденное, когда оценка сделана с 50%-ной вероятностью, и тем, что мы предусмотрим, когда точность оценки — 90%?» Все соглашаются и понимают теперь, что слово «непредвиденное» можно толковать совершенно по-разному, в зависимости от того, что брать за основу. Я предлагаю операциональное определение: «Непредвиденное — это разница между оценкой, сделанной с 50%-ной вероятностью, и оценкой, сделанной с 90%-ной вероятностью». Если кому-то не нравится, пожалуйста, предлагайте другое. Главное, удостоверьтесь, что собеседники вкладывают в это слово то же значение, что и вы.

Все хотят, чтобы их проекты завершались успешно. Одно из обязательных условий — закончить проект в соответствии с графиком. А чтобы выполнять проекты по графику, нужно, чтобы по графику шли все операции, находящиеся на критическом пути. Чтобы все операции критического пути выполнялись в срок, необходимо при планировании каждой «закладываться» на непредвиденное (как показано выше), поскольку нам известно о явлении неопределенности при выполнении операции. Вот единственный способ добиться успеха при использовании метода критического пути. Далее, поскольку путь этот можно найти только после того, как оценена длительность каждой задачи и составлена сетевая диаграмма, необходимо учитывать непредвиденное в оценке каждой операции.

С одной стороны, все менеджеры проектов хотят, чтобы исполнители соблюдали свои обязательства и завершали задания в срок. Все обычно согласны, что в компании те, кто выполняет задания вовремя, считаются хорошими работниками, а те, кто не завершает дела в положенный срок, считаются плохими работниками. Все признают, что, когда руководитель проекта просит оценить время операции, каждый хотел бы, чтобы в оценке учитывались непредвиденные обстоятельства.

С другой стороны, обычно требуется спланировать проект так, чтобы он завершился как можно скорее. Ведь тот, кто закладывает кратчайшие сроки в своем коммерческом предложении, обычно имеет преимущество. Всем ясно, что при планировании меньшая длительность снижает проектные затраты, а это делает предложение более конкурентоспособным. В компаниях, предлагающих научно-исследовательские разработки, разница в сроках может означать разницу между успешным и провальным проектом. Если вы сокращаете длительность работ в проекте с жестко заданной датой окончания, то можно будет браться за реализацию не сию секунду, а попозже.

Из всего сказанного следует: чтобы спланировать успешный проект, проджект-менеджер должен заложить короткий критический путь. А для этого и оценочная длительность операций должна быть как можно короче и без запаса на непредвиденные обстоятельства.

Рис. 3.7 представляет диаграмму «грозовая туча» для дилеммы, описанной выше. Естественно, не может быть, чтобы длительности операций были оценены одновременно и с 50%-ной, и с более высокой долей вероятности. Возникает конфликт. Чаще всего он проявляется так: эксперты дают максимально точную оценку длительности операций, а руководство, в том числе и менеджер проекта, уменьшает этот показатель, ставя тем самым менее реальную цель (в качестве вызова или повышенных обязательств). При этом обычно не используются никакие методы, действительно позволяющие сократить время выполнения работ. Такие усечения оценочной длительности представляются спорными. Как правило, люди понимают, что руководство тем не менее ожидает от них достижения целей именно за эти маловероятные сроки. Принятые обязательства по проекту фиксируются в графике, и руководство непременно затребует статус выполнения работ в запланированные сроки.

Исполнители, как правило, принимают вызов. У них попросту нет выбора. От них требуют быть частью команды и как следует выполнять свою роль. Субподрядчики зачастую испытывают такое же давление: либо выполняйте задание в укороченные сроки, либо мы предложим работу другим. Люди опытные оправдываются тем, что приходится принимать правила этой игры «на слабо», устроенной руководством. Помните фильмы, где два водителя мчатся на скалу или навстречу друг другу, чтобы посмотреть, кто даст слабину первым и свернет или затормозит раньше, чем другой? Участники проекта знают, что их случай не уникален и то же самое происходит и при выполнении остальных проектных работ. Если они согласятся на сокращение сроков, то, скорее всего, невыполнимость новых условий все равно проявится сначала на каком-то другом этапе, и руководству придется уступить перед фактами реальности и вновь увеличить длительность проекта. Так у исполнителей появится достаточно времени, чтобы завершить свое задание, и они получат выгоду, играя по общим правилам. Высказавшись против сокращения времени, они потеряли бы все и сразу, так как руководство признало бы их плохими работниками, не поддерживающими интересы компании. У людей нет выбора в мире, где правит сильнейший.

Отвечая на вопрос о причинах нарушения графиков, люди говорят, что сначала все идет прекрасно, но потом посреди пути появляется помеха, из-за которой отставание становится все больше. Всем известно, что несвоевременное завершение всего лишь одной операции из критического пути вызовет опоздание всего проекта. Когда сдвиг сроков начинает влиять на весь план, руководство пытается решить вызвавшую сдвиг проблему,

бросая на выполнение задания дополнительные ресурсы и внося изменения в план проекта, уделяя все больше внимания операции, идущей с запозданием. Люди, выполняющие это проблемное задание, обычно испытывают немалое давление руководства, требующего завершения данной части проекта. Они работают сверхурочно и находятся в состоянии стресса. Как правило, это самые востребованные сотрудники, поэтому, уделяя дополнительное время проекту, находящемуся под угрозой, они жертвуют своими обязанностями по другим проектам, которые, как следствие, тоже начинают идти с отставанием.