Чтение онлайн

Признавая справедливость всего вышесказанного, многие тем не менее возразят, что иначе и невозможно. Ведь нужно успеть сразу все и угодить сразу всем. Люди согласны с нашими доводами, логически обосновывающими, что многозадачность — не лучший (а может, и наихудший) способ эффективно обеспечить соответствие множественным требованиям (рис. 3.12). Они признают, что это заведомо снижает вклад каждого исполнителя в общий результат проекта. Более того, не принимается во внимание,

что переключение между задачами тоже сказывается на времени выполнения каждой и на качестве результата. Тем не менее считается, что изменить этот стиль поведения невероятно сложно. В результате появились различные методики управления временем, которые помогают решить данный конфликт на уровне отдельной личности.

Питер Маррис [1] утверждает, что наличие «многозадачности» — социальное проявление эксплуатации более слабых более сильными, попытка сильных защититься от неопределенности. Иными словами, руководство извлекает выгоду из ресурсов нижних уровней организации путем давления, ведущего к возникновению «многозадачности».

3.3.4. КЛЮЧЕВОЙ КОНФЛИКТ

ВЕДЕТ К НЕЖЕЛАТЕЛЬНЫМ ЯВЛЕНИЯМ

Можно свести все три рассмотренных конфликта к одному ключевому, обусловившему их появление. Поскольку эти три конфликта мы вывели из трех первоначальных нежелательных явлений, то разрешение ключевого конфликта должно положительно сказаться и на трех проанализированных НЯ. А поскольку проект — это система взаимосвязанных элементов, то снятие ключевого конфликта повлияет и на все остальные НЯ.

Рис. 3.13 показывает логику выведения ключевого конфликта. Цель во всех трех ранее рассмотренных диаграммах одна — успех проекта. Верхняя часть схемы отражает логику, руководящую отдельными исполнителями на пути к их личному успеху. Чтобы проект был завершен успешно, каждое задание должно быть выполнено по плану. Чтобы каждое задание выполнялось по плану, исполнитель должен делать все, что для этого требуется.

Нижняя ветвь диаграммы отражает логику, ведущую к работе на благо проекта. Чтобы проект был завершен успешно, все его составные должны внести свой вклад в общий успех. Для чего выполнение каждого задания должно быть подчинено общим интересам проекта.

Вот широко распространенный конфликт, о котором говорил и Деминг: работа во имя отдельной части системы не ведет к успехам всей системы. Это конфликт, описанный и среди принципов теории ограничений: в оптимально настроенной системе не все части будут работать на максимуме возможностей. Более того, ключевой конфликт ставит исполнителей и руководство проекта в ситуацию «выиграл — проиграл». Неудивительно, что для всех участников проект — это большой стресс. Неудивительно, что так много проектов заканчивается неудачно.

На рис. 3.14 видно, как ключевой конфликт ведет к возникновению всех нежелательных явлений. Отсюда следует, что ключевой конфликт — это та точка системы управления проектом, к которой необходимо приложить усилия, чтобы получить оптимальный результат. Решение (новая теория), представляющее собой иной способ снятия ключевого конфликта, должно сказаться на системе таким образом, что все НЯ превратятся в свою противоположность — желаемые результаты.

На рис. 3.14 представлена неполная логическая цепочка. Это лишь условные связи ключевого конфликта и НЯ. В главе 11 более подробно освещена логика выстраивания этих последовательностей, а полное дерево текущей реальности доступно на сайтеcom. Сейчас же, если вы согласны, что в основе большинства или всех НЯ лежит ключевой конфликт, вам, должно быть, не терпится приступить к процессу поиска решения.

Чтобы снять ключевой конфликт, необходимо обнаружить одну или более исходных ложных установок, которые можно развеять и тем самым изменить всю систему. Установки сопровождают каждую стрелку в диаграмме конфликта. Метод критической цепи — результат опровержения установки, согласно которой якобы единственным способом справиться с неопределенностью является добавление по каждой операции резерва на непредвиденные ситуации.

У Голдратта были все предпосылки разработать метод критической цепи в проектах. Идея критической цепи базируется на признании того факта, что вариабельность при выполнении проектных работ коренится в самой существующей системе управления проектом. Он с большим успехом использовал свое решение при управлении производством, как описано в романе «Цель» [2]. И ему было известно, что в большинстве случаев неопределенность оценок длительности проекта намного превышает уровень вариабельности производственных процессов. Он также знал, что в большинстве случаев степень взаимозависимости работ в проекте такая же или даже больше, чем на производстве. Естественно, что он рассматривал проекты с данной перспективы, чтобы выявить ложную установку.

Влияние вариабельности и взаимозависимости событий Голдратт описал в истории о Херби (роман «Цель»). Он использовал образ отряда скаутов, отправившихся в поход по лесу. Тропа очень узкая, поэтому скауты не могут обгонять друг друга и должны идти по одному. По мере продвижения цепочка все растягивалась. Алекс Рого, главный герой «Цели» и руководитель отряда, понял, в чем дело. Скорость ходьбы каждого скаута не является постоянной. В действие вступают статистические колебания. Каждый зависит от скорости впереди идущих, потому что обгонять нельзя. Колебания приводят к тому, что длина шеренги постоянно увеличивается.

Херби идет медленнее всех, он — ограничение. Просветы в строю подобны кучам заготовок на производстве, которые скапливаются, пока станок обрабатывает детали, поступившие ранее (первыми в цепочке).

В проектах роль просветов в шеренге скаутов играет время. Если следующий исполнитель окажется не готов к тому моменту, когда предшественник завершит свою работу досрочно, время на проекте потратится впустую. Мы теряем действие положительных статистических отклонений. Это все равно что самый быстрый скаут, которому приходится шагать за самым медленным: может догнать, но не обойти. Длина цепи увеличивается. На проектах эта ситуация более пагубна, чем на производстве. На заводе заготовки в конце концов все равно будут обработаны. На проекте же потеря времени невосполнима. Время не остановишь.

Свое решение Голдратт развивает из идеи теории ограничений, примененной на производстве. Во-первых, необходимо выявить ограничение в системе управления проектом. Понятие «производительность по денежному потоку» привело его к тому, чтобы сосредоточиться на времени, необходимом для реализации проекта. Очевидно, что ограничение — самая длинная цепочка работ на проекте. На первый взгляд, это критический путь.

Как же по максимуму использовать критический путь? Голдратт защитил диссертацию по физике. Он разбирается в статистике, знает об «облачном», непредсказуемом поведении большинства явлений реальности и понимает, что единственный способ извлечь пользу из знания статистики — рассмотреть значительное число событий. Еще до него Эдвардс Деминг и Уолтер Шухарт показали, что наука не может точно предсказать единичное проявление статистически наблюдаемого явления. Это приводит к очень простой (как сейчас уже кажется) мысли: сконцентрировать весь запас времени на неопределенность в конце проекта — в буфере. Этот буфер — прямой аналог предложенного Голдраттом для производственных систем, где запасы заготовок стратегически располагаются перед станками, чтобы избежать простоев.

Сосредоточение запаса на непредвиденные обстоятельства в буфере дарует нам два значительных преимущества. Во-первых, более короткий план. Колебания суммы величин из нескольких независимых распределений равняются сумме колебаний тех популяций, откуда были взяты величины. Колебание — это значение стандартного отклонения в квадрате. Величина стандартного отклонения пропорциональна величине колебаний по отдельно взятой проектной операции. Иными словами, запас на неопределенность по сумме операций равняется квадратному корню из суммы квадратов запасов по каждой операции. Если пытаться обеспечить своевременность выполнения каждой отдельной работы по проекту, необходимо по каждой предусмотреть запас на компенсацию неопределенности. При классическом подходе к ведению проекта величины этих запасов механически суммируются и влияют на общую длительность цепочки. Если же изъять временные запасы из каждой операции, сложить их все и приплюсовать в конце пути, то величина их будет равняться квадратному корню из суммы квадратов значений, изъятых из каждой операции, а это уже намного меньшее число. Рис. 3.15 показывает, как это все работает в самом простом случае. Причина очевидна. Некоторые работы будут выполнены с запозданием, некоторые — досрочно. Распределение суммы не должно равняться распределению сумм отдельных колебаний, так как некоторых из них попросту не будет.