Чтение онлайн

На вопрос о причинах возникновения таких ситуаций обычно дается один из двух вариантов ответов. В первом варианте говорится о конкретной проблеме на конкретном проекте, которая еще свежа в памяти (или до сих пор не решена). Просрочка обычно объясняется плохой работой группы исполнителей, которым поручена данная часть работ. Второй вариант — более общий. Здесь вина за сорванные даты возлагается на исполнителей, склонных недооценивать длительность однотипных работ, или на руководство, назначающее спорные сроки.

Как часто исполнители завершают свои задания и передают их на следующий этап досрочно? Как часто они тратят на выполнение задания средств меньше, чем заложено в бюджете? Вы обнаружите, что это происходит намного реже, чем можно было бы ожидать при оценке ресурсов и времени с 90%-ной вероятностью. Даже при несимметричном распределении значений на статистической кривой работы должны завершаться раньше срока в значительном числе случаев. На рис. 3.8 приведены фактические показатели длительности операций в сравнении с плановыми значениями. Большая часть заданий завершается точно вовремя, часто эта цифра составляет до 80%. Это не соответствует представленной ранее оценке времени завершения работ.

Вот некоторые возможные объяснения того, почему в большинстве случаев проекты не завершаются досрочно, а выделенные бюджеты расходуются полностью:

1. Люди строго придерживаются сроков и не видят смысла в досрочном завершении работы.

2. Произведенная оценка ресурсов и времени занижена, и на досрочное выполнение не приходится рассчитывать.

3. Объем работ увеличивается по ходу выполнения проекта, и проект потребляет все выделенное время и бюджет.

4. Считается, что следующий этап все равно еще не готов к тому, чтобы начинать работать досрочно по мере выполнения предыдущего.

5. В большинстве организаций есть угроза наказания за несоблюдение запланированных сроков. А каковы поощрения за досрочное выполнение?

6. В организации, выполняющей проект, сокращение основного бюджета означает увеличение доли накладных расходов, а в крайних случаях и снижение показателей эффективности управления проектом.

7. При досрочном выполнении снижается доверие к оценкам длительности и стоимости работ, получаемым от исполнителей, и со стороны руководства усиливается требование занижения оценочных значений.

В совокупности с психологическими мотивами перечисленные факторы приводят к значительному уменьшению возможностей положительной вариабельности показателей при реализации проектов. Менеджеры распределяют задания и учат людей соблюдать установленные сроки. Таким образом, даже если работа выполнена досрочно, до плановой даты о результате никто может и не узнать. Почему? Руководство обычно не использует преимуществ раннего завершения и никак не поощряет тех, кто закончил работу досрочно. Почасовая оплата мотивирует исполнителя использовать все время, отведенное для выполнения задания. Заключение контракта с условием возмещения реальных затрат исполнителя (обычная практика привлечения внутренних ресурсов компании и некоторых видов ресурсов извне) может способствовать тому, что исполнитель замедлит темп работ, чтобы получить оплату за сверхурочные или большую долю прибыли от реализации проекта.

Если один исполнитель завершает работу досрочно, какова вероятность того, что следующий специалист — критический ресурс — готов приняться за выполнение задания? Поскольку ресурс является критическим, значит, на него большой спрос и время, когда его можно использовать, ограничено. Вряд ли исполнители будут способны приняться за работу до запланированной даты. Так теряется возможность положительных отклонений от планов реализации, и появляются простои. А это значит, что фактическое время реализации проекта увеличивается ввиду взаимозависимости работ.

Все это ведет к появлению второго конфликта, проиллюстрированного на рис. 3.9. Верхняя часть диаграммы относится к исполнителю. Чтобы считаться хорошим членом команды, я должен способствовать скорейшему завершению проекта. Чтобы способствовать скорейшему завершению проекта, я должен выполнять работу досрочно. Нижняя ветвь показывает, что для того, чтобы быть успешным членом команды, при оценке длительности заданий я должен закладывать достаточно времени, чтобы выполнить свои обязательства. А чтобы было достаточно времени на выполнение обязательств в будущем, не следует досрочно завершать работу сейчас. Очевидно, что нет пределов совершенству: всегда найдется что перепроверить и улучшить, даже если кажется, что все уже сделано. Даже если я отчитаюсь по результатам заранее и сдам работу на проверку менеджеру, вряд ли он возьмется за нее до того, как наступит положенный срок, ведь он очень занят.

Часто ли вы готовились к экзаменам за много недель заранее и могли накануне спокойно лечь спать пораньше? Часто ли вы писали все работы с запасом по времени и заканчивали их как минимум за неделю до срока сдачи — чтобы избежать проблем с нехваткой книг в библиотеке и отсутствием свободных компьютеров в компьютерном классе? (Когда я учился в институте, компьютеров не было, так что от этой проблемы я был избавлен.) Вы — нормальный человек?

Вероятно, для вас не будет новостью, что с вами все нормально и что большинство людей склонны откладывать выполнение задания до последнего. Это тем более справедливо для людей занятых, востребованных, то есть для всех тех, на кого в первую очередь и рассчитывают менеджеры проектов, стремясь обеспечить своевременное выполнение работ критического пути.

Рис. 3.10 показывает типичную модель работы многих из нас. Менее трети задания выполняется в первые две трети срока, отведенного на него. И две трети — за последнюю треть срока. А когда, скорее всего, обнаружится, что справиться с заданием за оставшееся время будет весьма проблематично? В первую или в последнюю треть срока? Если вы уже работаете на все 100% и даже больше, чтобы завершить две трети дела за оставшуюся треть времени, то, попытавшись приложить еще сил, вы все равно не завершите работу вовремя. А каковы шансы справиться с какой-нибудь непредвиденной проблемой, например поломкой компьютера?

Студенческий синдром практически не оставляет шансов наблюдать положительные проявления вариабельности в длительности выполнения проектных работ. Соображения, приведенные ранее, не дают использовать возможность досрочного завершения и начала заданий, даже если мы и видим такие возможности. Неудивительно, что проекты редко завершаются досрочно! Реальность такова, что относительная длительность операций обычно характеризуется распределением, сильно смещенным влево,

где медиана оказывается намного больше среднего значения. Вот почему так часто наблюдается превышение срока и так редко — досрочное выполнение работ.

Во многих руководствах по управлению проектами менеджеру проекта рекомендуется использовать график типа «ранний старт». Это означает, что все работы, не лежащие на критическом пути, должны начинаться как можно раньше, чтобы соблюсти сроки. Исполнители таких работ знают, что время у них есть. И как вы считаете, будут ли они относиться к этим заданиям как к безотлагательным?

Допустим, системой управления графиком предусмотрено, что исполнители приступают к своим заданиям как можно раньше и сообщают о дате начала выполнения менеджеру проекта. Предположим, что в течение дня исполнитель распределяет время между тремя заданиями, каждое из которых, если уделять все время только одному заданию, можно было бы закончить за неделю. Когда завершатся все три задания? Если считать, что на переключение от одной операции на другую время не теряется, то ни одна из них не завершится ранее, чем через три недели. Наличие нескольких заданий одновременно вызывает увеличение длительности по всем трем проектам с одной недели до трех. Получение результата сдвигается по первому проекту на две недели, а по второму — на одну.