Чтение онлайн

Это, в частности, касается и интересов вашей личности как руководителя — у нас, как вы помните, двойных стандартов нет. Из этого есть интересное следствие — если вы по какой-то причине скопили критический объем отрицательной «кармы» (в этом может не быть вашей вины) — вы должны уйти, ибо вредите группе, находящейся в вашем подчинении.

Это седьмое правило. И этим, последним правилом, заканчивается урок этики для руководителей.

arkanoid: Я хочу заметить, что натуральнейшие психи и мудаки, сектанты, недоумки и другие ебнутые, по которым дурка плачет, отлично делают бизнес и карьеру, хотя из общих соображений, казалось бы, от таких людей стоит держаться подальше из чувства элементарного самосохранения. И ведь как-то это происходит? Как-то они лезут вверх, а это было бы невозможно, если бы не аномальная толерантность окружения к подобным вещам.

gaperton: «Аномальная толерантность» имеет место быть, тока это не совсем толерантность.

Лидерские качества редко в одном человеке соседствуют с альтруистическими наклонностями (хотя и бывает). Это еще Луман отмечал. «Природным» лидерам частенько бывает совершенно наплевать на людей, так как они обладают на этих людей значительным влиянием. Зачем в такой ситуации на них оглядываться?

Людям свойственно подчиняться лидерам. Отсюда и тенденция.

alll: Есть ещё один нюанс: как правило этика является сборником эвристик для минимизации ущерба в сложных ситуациях, накопленных многими поколениями. Ну то есть если не можешь просчитать последствия своих действий от и до — поступай «этично». «Золотое правило» довольно мощная эвристика, хотя и не абсолютно универсальная, к сожалению.

gaperton: Да, именно так. «Правильные поступки приводят к правильному результату».

— Слушай, я вот что подумал. Ты ведь руководящей работой занимаешься давно. А ты не пробовал обобщить свой опыт, и выделить основные принципы, которым по-твоему должен следовать хороший руководитель? Принципы, определяющие успех. Главное в работе. Так, чтобы списком тезисов, кратко, и в порядке убывания важности. Не менее трех, но не более семи.

— Хм... Интересная постановка вопроса... Ни разу в таком ключе не думал.

— Интересно попробовать?

— Интересно...

— Ну, так что молчишь?

— Думаю... Значит так, первое. «Компетентность в предмете управления».

— Ты уверен, что это самое важное, и оно определяет все остальное?

— Безусловно, и в этом нет никаких сомнений. Невозможно хорошо руководить тем, в чем плохо разбираешься.

— И какая практическая польза от этого принципа?

— Огромная. Получив новое назначение, в первую очередь ты должен разобраться с ситуацией. Если это новая для тебя тема — то разобраться с темой. Нельзя руководить процессом, не понимая деталей процесса и его целей. Это нонсенс. И я вполне сознательно ставлю это на первое место.

— Хм... Что же второе?

— «Личный пример». Ты не можешь требовать от людей того, что не готов делать сам. И им не столько надо объяснять, как и почему они должны делать, сколько показывать. Личным примером. Не будет личного примера — все объяснения бесполезны.

— Значит ли это, что руководитель должен уметь делать все лучше подчиненных?

— Это не обязательно. Главное, что ты показываешь личным примером — это отношение к работе. Хочет руководитель или не хочет — он по факту является примером для своих подчиненных. Плохим, или хорошим — уже зависит от руководителя.

— Третье?

— «Забота о подчиненных». Ты с людей требуешь, но одновременно — люди должны чувствовать твое внимание и участие к своим проблемам и потребностям.

— По работе, или не только?

— К любым. Они люди, а не механизмы.

— Четвертое — «неотвратимость контроля».

— Надо обязательно проверять результат?

— Не только и не столько в смысле «наказания». В более широком смысле. Как они уверены в том, что солнце зайдет сегодня вечером, и взойдет утром — так же они должны быть уверены в том, что ты обязательно проконтролируешь исполнение поручений, и это неизбежно.

— И, таким образом, заметишь как положительный, так и отрицательный результат.

— Именно.

— И последнее — «приказ должен быть обеспечен».

— Это требует расшифровки.

— Выдавая поручение, ты должен убедиться, что кроме постановки цели предоставил средства и ресурсы, достаточные для выполнения. В более широком смысле — что подчиненный в состоянии выполнить поручение тем способом, который ты от него ожидаешь.

— Хм. Это все, или есть что-нибудь еще?

— Да, пожалуй, все. Ты ведь спрашивал о главном? Вот это — на мой взгляд, главное. В порядке убывания важности. И добавить, пожалуй, что нечего.

— Ты выделил в качестве главных, и говоришь совсем не о тех вещах, о которых принято писать в книгах. Как-то это все сильно не похоже на современный менеджмент.

— Это про который в толстых книгах пишут, да? Руководству невозможно научиться по книгам.

— То есть, выходит, что вся теория менеджмента — чушь собачья.

— Ну, этого я не говорил, — пожимает плечами мой собеседник, всем своим видом показывая полное равнодушие к проблемам теории.

— Хорошо, я переформулирую. Из того, что ты рассказываешь, следует, что умения руководителя передаются преимущественно в личном контакте. Как ты говоришь — «личный пример». И получается, что то, какой из тебя получится руководитель — зависит от того, насколько тебе повезло с людьми... То есть, до определенной степени случайность.

— Да, это очень во многом так. Мне действительно очень везло с руководителями — я работал с замечательными людьми еще будучи лейтенантом.

***

Вы сейчас видите спонтанно сформулированные в живой беседе основные принципы «военной школы менеджмента». Так, как лично я их никогда не видел. Полученные, так сказать, непосредственно от носителя. Это «интервью» с моим отцом. Балин Николай Михайлович, полковник ПВО в отставке. Был командиром полка, получившим в свое время один из первых комплексов С-300. Последние годы службы — преподавал в академии ПВО. После армии работал на директорских позициях в малом бизнесе, потом — в районной администрации у себя на родине. Когда навещал его — решил воспользоваться случаем. :)