Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика
Шрифт:
– Компания Samsung или продажа бытовой техники?
– Ни то ни другое. Я понял, что бизнес – это мое. Я ведь физик по образованию, а физика и бизнес очень похожие вещи. Математику, скорее, можно сравнить с финансами, это точная наука. А в физике, как и в бизнесе, гораздо важнее интуиция. Потому что и в той, и в другой сфере задачу всегда можно решить несколькими способами и надо выбрать оптимальный. Я попал в компанию, которая очень быстро развивалась. Когда приходил, в офисе работало человек десять, а к моменту моего ухода компания выросла в десятки раз. И я уже тогда понял, что мое кредо – работать в компаниях-лидерах.
– Да, но когда в 2002 году вы пришли в «М.Видео», компания еще не была лидером рынка…
– Я был уверен: она имеет потенциал, необходимый, чтобы стать лидером. Я рассуждал с профессиональной точки зрения, понимая стратегию компании, и исходил из личного общения с акционерами. В связи с особенностями моей работы в Samsung я знал всех руководителей «М.Видео», они пригласили меня на должность директора по маркетингу и продажам.
– Какую же великую задачу поставили перед вами?
– Компания выходила на принципиально другой уровень, и это требовало тотальной перестройки всех бизнес-подходов, технологий и команды. В первый же год у нас поменялось где-то 30% среднего менеджмента.
– Выгнали?
– Ну почему же выгнали? Когда набирается критическая масса сторонников перемен, некоторые люди понимают, что больше не вписываются в организацию. Могу честно сказать, я тоже пришел не на 100% готовым менеджером, и многие вещи приходилось осваивать на ходу. Если оглянуться, то всего за несколько лет мы сделали большой шаг в развитии. Сегодня у нас такие же технологии, как и в мировом ритейле. Мы сумели создать передовой формат магазинов, внедрили систему категорийного менеджмента и считаем, что она является основным драйвером нашего бизнеса. Наш бизнес – это более 150 товарных категорий, и в каждой из них что-то можно сделать лучше. Я, кстати, совмещаю должности и веду одну небольшую категорию как категорийный менеджер.
– Какую?
– Портативные DVD-плейеры. Большую категорию я бы себе не доверил.
– А зачем вы этим занялись – из чисто спортивного интереса?
– Нет, на самом деле это очень важно. В моей категории присутствуют все наши основные поставщики. Я начал эту работу с 2006 года, а хорошо разобравшись изнутри, легче управлять и повышать эффективность. И на самом деле я лучше понимаю существующие проблемы на собственном опыте.
– Судя по тому, как вы сейчас разговаривали по телефону с поставщиком, вы, наверное, жестко торгуетесь?
– Не знаю, мне со стороны тяжело судить. Моя стратегия – win-win, чтобы выиграл каждый.
«Тогда это была фантастика»
– «М.Видео» стала пионером в потребительском экспресс-кредитовании. Но всем больше запомнилась ваша акция «10-10-10»: 10% первый взнос, погашение равными долями по 10% и на срок 10 месяцев.
– Да, это правда. Первый товар в кредит мы продали в 2000 году и с тех пор активно развивали эту услугу. А суперкредит «10-10-10», запущенный в августе 2003 года, и вовсе увеличил наши продажи на 70%. На самом деле это была точка Х, благодаря одному удачному решению мы здорово оторвались от конкурентов.
– Это был глубокий расчет или случайность?
– Мы, конечно, рассчитывали на серьезный рост продаж, но 70% превысили наши самые оптимистичные ожидания. Если бы я проводил акцию сейчас, то вложил бы больше ресурсов и сделал бы все 100%. Но тогда это действительно была фантастика, хотя рынок еще и не был так насыщен. А само решение было принято очень быстро буквально несколькими людьми, в их число входил и я. Мы сумели еще и правильно принятое решение реализовать. Это был случай, который называют first mover advantage – мгновенное преимущество. Конкуренты, позже запускавшие что-то подобное, делали это для того, чтобы не потерять свои продажи – о росте уже речи не шло.
– А с чем был связан такой грандиозный эффект кредита – дело в магии цифр?
– Магия цифр состояла в том, что это была максимально простая коммуникация, максимально простой месседж. На него было тяжело решиться, потому что по тем временам это было беспрецедентное снижение ставок для населения. Тогда покупатели с некоторым недоверием относились к кредитам, а мы им предложили специальный продукт, я бы сказал, хорошо брэндированный. Дивиденды от слова «суперкредит» мы получали в течение следующих двух лет.
– Но въедливые потребители рассчитали, что эффективная ставка была гораздо больше, чем процент, объявленный в рекламе.
– Мы никогда и не говорили, что эффективная ставка составляет 10%. Эта цифра – сумма переплаты за товар, и подавали ее именно так. А эффективная ставка составляла 23% – ее очень легко рассчитать.
– Получается, что одна, пусть даже суперкреативная, акция способна вывести компанию в лидеры?
– Тогда рынок был такой. В первые дни проведения акции возник такой ажиотаж, что даже появились очереди на получение кредита. Но в течение нескольких дней мы решили эту проблему и увеличили количество консультантов.
Компания
Торговая компания «М.Видео» создана в 1993 году и является одним из лидеров рынка розничной торговли бытовой электроникой. Сейчас под маркой «М.Видео» работает 64 магазина, из них 28 в Москве и десять в Санкт-Петербурге. Компания также владеет магазинами в Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Казани, Екатеринбурге, Уфе, Краснодаре, Перми, Саратове, Воронеже, Оренбурге, Ярославле, Владимире. Совокупная торговая площадь более 126 тыс. кв. м. В 2005 году объем инвестиций в открытие новых магазинов превысил $34 млн, а в 2006-м предполагается вложить не менее $40 млн. В 2005 году оборот «М.Видео» составил $1,2 млрд, в 2006-м компания планирует увеличить его до $1,6 млрд.
«Цена – это вопрос гигиены»
– А что потом стало маркетинговым двигателем? Закрытие маленьких магазинов и переориентация на гипермаркеты?
– Мы не так много магазинов закрыли, в основном в центре города. И только после того, как открыли гипермаркет на Садовой-Спасской, то есть предложили клиентам альтернативное место покупки. Компания с каждым годом росла, и с помощью формата гипермаркетов мы смогли уменьшить свои операционные расходы и увеличить purchasing power – силу закупок. Благодаря этому мы добились от поставщиков более низких цен.
– Но у вашего основного конкурента «Эльдорадо», который к тому времени пришел в Москву, все равно цены ниже.
– В каких категориях у «Эльдорадо» цены ниже, чем у нас? Мне кажется, что это ваше личное мнение, потому что глобально у нас цены примерно одинаковы. Цена – это вопрос гигиены.
– Значит, мы не заметили, как «М.Видео» превратился в дискаунтера?
– Вы не заметили, что в «М.Видео» доступный уровень цен. Судя по маркетинговым исследованиям, которые мы проводим, наши потребители это прекрасно понимают. У «Эльдорадо» четкое позиционирование – низкие цены, но это не более чем грамотный маркетинговый ход. Не может какая-то компания продавать значительно дешевле, чем другая. Просто основой нашего ассортимента является техника среднего ценового сегмента, в отличие от «Эльдорадо».