Чтение онлайн

Получив самые низкие в истории компании продажи в Гарлеме, на острове Манхэттен, Coca-Cola провела исследование и выявила, что большое значение имеет то, где проживают занимающиеся сбытом – здесь или в «чужом» районе. Компания наняла торговых представителей для каждого микрорайона из местных жителей, и продажи выросли более чем вдвое. «Мы только вступаем на этот путь, но через десять лет, думаю, у нас будут тысячи таких Гарлемов во всем мире», – заявлял Чарли Френетт.

Абсолютно новые продукты и марки далеко не все, на что способны мировые компании, освободившиеся от оков глобализма. Они готовы в корне менять способ продвижения и имидж уже сложившихся марок: соображения эффективности теперь перевешивают идеалистические представления о том, что во всех странах мира брэнд должен иметь одно лицо.

В середине мая 2006 года Panasonic прекратила поставки в Россию мобильных телефонов. Еще в 2003-м доля трубок Panasonic, по данным Mobile Research Group, составляла 2% рынка: чтобы окончательно выбить компанию с рынка, конкурентам потребовалось немного времени. Похожая угроза нависла и над другими ее продуктами.

В начале 1990-х годов марка Panasonic была иконой, но у нового поколения другие кумиры. «Молодые и дерзкие считают этот брэнд „техникой моего папы”, – считает Дмитрий Левтеев, директор по работе с клиентами агентства IQ Marketing. – Купить плейер Panasonic не круто».

В этой ситуации российский офис не стал дожидаться глобального обновления марки и полностью омолодил брэнд, запустив рекламную кампанию «Соседи». Построенная на необычных героях и интернет-сайте концепция наделала шуму в кругу маркетологов, которые подчеркивали яркость подхода, продемонстрированного компанией на российском рынке. И большинство упустили из виду, что «Соседи» инновационны и для самой Panasonic.

«Ни в одной стране Panasonic до сих пор не обращалась к молодежной аудитории», – поясняет Сергей Спивак, руководитель интернет-подразделения агентства Prior, которое придумывало новый образ. «В самих „Соседях” ничего выдающегося нет, но для такой консервативной компании это революция, – признает Дмитрий Левтеев. – Вы вспомните, что было в рекламе раньше: люди с пластилиновыми улыбками и детские руки, которые тянутся к папе».

Внутренняя работа

Компании, которые рискуют отойти от стандартных принципов работы во всех странах, не только подправляют кривую продаж на локальных рынках, но и обогащают свой мировой портфель решений. Мы привыкли считать Россию свалкой мировых маркетинговых концепций, в то время как она все чаще становится экспортером новых идей.

Конечно, прежде всего речь идет об экспорте в страны СНГ и Восточной Европы. Еще в 1998 году Danone, решив создать новую марку для своего безымянного творожка с фруктами, поручила разработку брэнда Danissimo для всей Восточной Европы именно российскому офису. Сейчас перед компанией стоит новая задача: нужно расширять производство в России и выходить на рынки СНГ. И разработанный в России продукт, близкий и жителям сопредельных государств, в портфеле Danone уже есть.

Отечественная реклама тоже оказывается востребованной в развивающихся странах. Так, в 2005 году Intel решила разработать единую кампанию для России, Индии, Китая и Бразилии. Ролики «Узнай, что внутри!», где из системного блока выпрыгивали персонажи компьютерных игр, создал российский офис McCann Erickson. «Рекламу, которая близка уху, сердцу и даже животу человека из развивающегося мира, должны делать люди из этого самого развивающегося мира, – говорит генеральный директор агентства Александр Алексеев. – Наша мультипликационная идея оказалась экспортируемой, потому что была наглядной».

Но способен ли российский маркетинг перешагнуть границы развитых стран? Reckitt Benckiser адаптирует для европейских стран рекламу Calgon, созданную для нашего рынка агентством Euro RSCG Moradpour, а Schwarzkopf & Henkel (S&H) выпускает на свой домашний рынок марку, придуманную в России.

Осенью 2005 года S&H выпустила на наш рынок недорогую краску для волос «Palette Фитолиния». Этот суббрэнд был ответом на действия главного конкурента – компании L’Oreal, которая начала продавать краску Garnier Color Naturals. И сначала разработанный в России суббрэнд также предназначался только для стран Восточной Европы.

Но динамика продаж оказалась настолько успешной, что в конце года идентичный продукт был запущен (S&H) и на немецком рынке под названием Palette Natural Colors. Хорошее недорогое предложение пришлось как нельзя кстати в Германии и стало ответом на появление у немецких ритейлеров «красочных» private labels.

Домовитый экспорт

Не исключено, что со временем экспорт российских идей – даже на цивилизованные рынки – встанет на поток. Во всяком случае, уже есть ярко выраженные симптомы. В конце 2005 года Wrigley стала продавать на российском рынке жевательный мармелад Juicy Fruit. Первые продажи оказались столь успешными, что, по сведениям «Секрета фирмы», сейчас компания намеревается продавать новый товар и в европейских странах. Внимательно изучить опыт «Соседей» своим региональным офисам рекомендовала и штаб-квартира Panasonic.

Из России можно качать не только нефть – это поняли даже компании, предпочитающие пока не столь активно присутствовать в России. Казалось бы, формат реалити-шоу хорошо отработан мировыми телеканалами, и российским телевизионщикам сложно придумать здесь что-нибудь новое. Однако в 2005 году Sony Pictures Television International купила у ТНТ права на отечественное реалити-шоу «Дом-2», а вместе с ним и уникальную систему SMS-голосования. И ТНТ уже готова была утолять идейный голод зарубежья другими своими шоу «Голод» и «12 негритят».

Мнение

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, президент корпорации «Ростик групп»

– Утверждение, будто Россия уникальная страна и все, опробованное на Западе и Востоке, здесь действует малоэффективно, считаю мифом. Посмотрите, что сегодня происходит: сплошные ребрэндинги и рестайлинги. У кого мы этому учимся? Да, безусловно, у тех же западных глобалистов, для которых это уже пройденный этап.

Нет сомнений, что российский рынок – это фантастические возможности для западных компаний, и адаптация брэнда к вкусам и предпочтениям местных потребителей здесь необходима, как во многих странах. Наш рынок многих заставляет менять заученные стратегии, так было и в случае с «Ростик’с», когда компания Yum! Brands приняла уникальное решение развивать на региональном рынке локальную марку, а не собственный брэнд.

Процесс «обучения» западных и российских компаний является двусторонним. В России есть определенные новации, они пока остаются исключением, а не правилом. Но год в России эквивалентен нескольким годам западных стран по масштабам развития и эволюции рынка. И мы видим, как страна движется вперед, как будто смотрим видеофильм, держа нажатой кнопку Fast Forward. Известная ситуация: иностранец, проживший здесь несколько лет, приехав на родину, никак не может реадаптироваться к устойчивости и монотонности жизни и порой ищет возможности вернуться в Россию.

Сегодня нам еще многого нужно достичь и в маркетинге, и в менеджменте. Однако с уверенностью можно сказать, что ребята, которые строят бизнес в России, могут поделиться с иностранцами смекалкой и умением найти выход из любого тупика.

Чего конкретно сегодня не хватает российскому бизнесу? В первую очередь человеческих ресурсов. Молодых людей со здоровыми амбициями и желанием учиться и расти. Менеджеров, которые умеют стратегически мыслить, обладают навыками эффективного планирования и управления средними и большими компаниями. И мы пока только ищем варианты для управления ими. В то время как на Западе и во многих странах Востока этот процесс очень давний, и, конечно, многие системы управления, для нас являющиеся новинками, там вполне традиционны и даже стандартны.