Чтение онлайн

В итоге на Cybiko нацелились тяжеловесы американской розницы: от Wall-Mart, Best Buy и других крупнейших сетей США поступили предварительные заявки на закупку 700 тысяч устройств, что соответствовало производственному заказу на несколько десятков миллионов долларов. «При обсуждении плана рождественских продаж на совете директоров Cybiko, где больше половины голосов было у американских инвесторов, Давид Ян не скрывал своих опасений, – отмечалось в одной из публикаций. – Если стараться удовлетворить заявку торговли по максимуму, то это заморозит все свободные средства компании – они уйдут на закупку комплектующих. А вдруг спрос окажется ниже прогнозируемого? Тогда придется платить еще и за аренду складов. Но совет директоров решил не сбавлять обороты. Почти все средства Cybiko были потрачены на закупку компонентов для 400 тыс. приборов». Однако в магазины поступило в срок только 250 тысяч игрушек, и все они были проданы за 25 миллионов долларов. «Для первого года и недавно созданной компании результат был неплохой, – оценивал первый год продаж Давид. – Хотя мы ориентировались на большее и могли это сделать».

В декабре 2000 года «Время новостей» поместило краткую заметку: «Русская игрушка завоевывает мировой рынок»: «В разговоре с “ВН” из офиса в Блумингдейле основатель одной из известнейших “софтверных” фирм ABBYY, а также американской Cybico Inc., Давид Ян “пожаловался”, что “проект развивается слишком быстро”. Сегодня в 9,6 тыс. розничных магазинов, включая все крупные каналы вроде Toys`R`Us и сетевых Amazon.com или yToes, полностью раскуплены игрушки самых ходовых цветов – черного и желтого. Приходится подгонять тайваньского производителя».

Хотя инвесторы Cybiko Inc. планировали разместить ее акции на NASDAQ, для компании и всего сектора высоких технологий наступила черная полоса – в начале 2001 года индекс биржи резко пошел вниз: бум на американском рынке высоких технологий завершился, началась череда массовых увольнений и банкротств. К этому добавилась трагедия 11 сентября. Давид говорил об этом так: «Инвесторам стало понятно, что они не получат своих денег, а точнее, ожидавшуюся от них отдачу, ни при каких условиях. Ажиотаж вокруг Cybiko был слишком велик, и это притупило нашу бдительность. Мы шли очень опасным путем, вкладывая в комплектующие все привлеченные инвестиции. Но боюсь, что стратегические или тактические ошибки отдельной компании не так важны, когда речь идет о макроэкономических проблемах. Даже если вы самый опытный капитан на свете, это вряд ли спасет вас от цунами».

Легендарная Эстер Дайсон как соинвестор проекта считала, что «компания, по сути, приплачивала покупателям»! К этому мнению стоит добавить слова Давида о продажах: «Низкая эффективность хорошо налаженного американского ритейла в случае с Cybiko была обусловлена прежде всего проблемой вывода на рынок принципиально новой категории товара».

В 2001 году для облегчения выхода из кризиса акционеры решили разделить Cybiko на четыре подразделения: Cybiko Inc., Cybiko Advanced Technologies, Cybiko Design Center и Cybiko Wireless Applications & Games. Последнее, специализировавшееся на мобильных играх, оказалось самым успешным и позволило компании выжить. Среди самых известных игр, разработанных Cybiko, – Jurassic Park III, Rollerblade и South Park. «Я могу сказать, что в 2002 году, когда стало понятно, куда пойдет мир, я уже держал в руках CybikoPhone – это GSM-приставка с голосовой связью для компьютера Cybiko, – вспоминал о том времени Давид. – У нас была достаточно понятная стратегия. Мы понимали, что наш наладонник, который мы ориентировали на молодежный рынок, сможет выжить в этом мире, если он станет специализированным игровым телефоном с локальной социальной сетью для молодых людей. Не прошло и десяти лет, как сейчас Microsoft объявляет о первом молодежном телефоне (Messenger Edition 251. – Прим. CNews). Причем, вы будете смеяться: форм-фактор CybikoPhone был настолько похож на телефон, который сейчас презентует Microsoft, что это становится даже курьезным».

Опыт, накопленный в проекте Cybiko, позволил Давиду приступить к новому проекту – ArteFAQ. «Клуб FAQ-Cafe Creative Studio, – сказал он в одном из интервью, – один из способов дать людям возможность узнать друг друга. Он создан как место, где люди разных творческих профессий могут свободно самовыражаться и чувствовать себя “на одной волне”» [278] .

Чтобы на одной волне оказались все посетители кафе, в качестве концепции был предложен «фьюжн между ортогональными направлениями творчества». «Четыре культовых объекта, замурованных в стойку бара, символизируют переплетение искусства, науки, техники и развлечения в стенах этого клуба, – написано у Шахиджаняна. – Здесь мирно уживаются рисунки посетителей, фотографии и вмонтированные в стены LCD-мониторы и сеть Wi-Fi, нарочитый беспорядок в интерьере и улыбчивые официанты, принимающие заказы на карманные компьютеры». Чтобы быть «на одной волне» с теми, кто работает в кафе, а не отдыхает, Давид «окончил курсы барменов и какое-то время работал шеф-поваром в своем первом клубе. Из изобретенных им блюд самые любимые – морской окунь, припущенный в вине «Мускатель», и куриная грудка с кешью и апельсиново-имбирным желе».

Вслед за ArteFAQ настал черед проекта iiko. О нем Давид рассказывает как-то буднично: «Мы с моим партнером Максимом Нальским решили основать компанию с целью ни много ни мало разработать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом. Мы собрали команду из самых высоких профессионалов и начали разрабатывать наш продукт с чистого листа, на современной программной базе, не отягощенные необходимостью постоянно дорабатывать морально устаревшие технологии». В число инвесторов проекта iiko случайно вошел венчурный фонд «Тройка Диалог». «Мой близкий друг Рубен Варданян узнал, что “Тройка” инвестирует в нашу компанию, только когда мы с ним как-то случайно встретились в коридоре, – рассказал Давид. – Решение о вложении средств было принято самим фондом. Они нам помогают, и не только деньгами. Никакого ежедневного контроля с их стороны нет».

«Каждый бизнес – это как маленький ребенок, – сказал однажды Давид. – Хочешь ты этого или нет, тебе нужно заниматься его воспитанием. Потом ребенок вырастает и начинает жить своей жизнью» [279] .

«Думаю, многие люди считают, причем ошибочно, что компания предназначена только для зарабатывания денег, – высказывает схожую мысль Дэвид Паккард. – Это, конечно, важный результат существования компании, но чтобы понять настоящие его причины, нужно копнуть глубже. Исследуя вопрос, мы неизбежно придем к выводу, что группа людей собирается вместе и создает учреждение, называемое нами компанией, чтобы получить возможность сделать что-то такое, чего они не могут сделать по отдельности. Они могут сделать что-то стоящее, они вносят [свой вклад] в развитие общества (эта фраза может показаться избитой, но она фундаментально важна)» [280] .

Слова Давида Яна о целях бизнеса созвучны словам Паккарда: «Что касается денег, мне это сейчас важно ровно настолько, насколько мне это помогает реализовать главные цели, или цель помочь кому-то сделать свой бизнес, или иметь большие возможности достичь главной цели. Деньги – это не результат, а важный, необходимый компонент для достижения чего-то большего».

Деловые проекты Давида Яна основываются не на строительстве пирамид, уводящих деньги у доверчивых клиентов, и не на получении бюджетных средств для создания наноновинок. В основе его бизнеса – опора на Науку с большой буквы.