Чтение онлайн

Drucker, Peter F. The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker’s Essential Writings on Management. New York: HarperBusiness, 2003.

Ferrell, O.C., John Fraedrich and Linda Ferrell. Business Ethics: Ethical Decision Making and Cases. New York: Houghton Mifflin College, 2001.

Gallagher, Richard S. The Soul of an Organization: Understanding the Values That Drive Successful Corporate Cultures. Chicago, IL: Dearborn Financial Publishing, 2003.

Gardner, Howard. Good Work: When Excellence and Ethics Meet. New York: Basic Books, 2001.

Jennings, Marianne and Laura Schlessinger. A Business Tale: A Story of Ethics, Choices, Success and a Very Large Rabbit. New York: AMACOM, 2003.

Johnson, Craig E. Meeting the Ethical Challenges of Leadership: Casting Light or Shadow. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001.

Klein, Alec. Stealing Time: Steve Case, Jerry Levine, and the Collapse of AOL Time Warner. New York: Simon & Schuster, 2003.

McLean, Bethany and Peter Elkind. The Smartest Guys in the Room: The Amazing Rise and Scandalous Fall of Enron. New York: Portfolio, 2003.

Paine, Lynn Sharp. Value Shift. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Ruggiero, Vincent Ryan. Thinking Critically About Ethical Issues. New York: McGraw-hill, Inc., 2003.

Seglin, Jeffrey L. The Good, the Bad, and Your Business: Choosing Right When Ethical Dilemmas Pull You Apart. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2000.

Sonnenberg, Frank K. Managing With a Conscience – How to Improve Performance Through Integrity, Trust and Commitment. New York: McGraw-Hill Trade, 1996.

Spinello, Richard and Herman T. Tavani (Eds.). Readings in CyberEthics. Sudbury, MA: Johns & Bartlett Publishing, 2001.

СПРАВЕДЛИВОСТЬ ПО ОТНОШЕНИЮ К ПОДЧИНЕННЫМ

Фактор VI: Межличностные навыки

Группа P: Умение поддерживать отношения с разными людьми

Нужно делать дела, не задумываясь, кому они будут поставлены в заслугу.

– Бенджамин Джоуэтт

НЕДОСТАТОК

Его отношение к подчиненным не строится на равноправии

Не прислушивается к заботам и потребностям своих подчиненных

Возможно, не вполне понимает, что именно хотят другие люди и как они реагируют на его обращение с ними

Скрывает от подчиненных сведения, которые они вправе знать

Может вести себя непоследовательно, иметь «любимчиков»

Не склонен задумываться о степени объективности своего подхода или может быть слишком занят, чтобы уделять этому внимание

Может субъективно поделить всех людей на хороших и плохих и относиться к ним соответственно

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 21, 25, 34, 35, 36, 37, 51, 52, 56, 57, 64

НОРМА

В отношении с подчиненными придерживается принципов равноправия

Поступает по справедливости

Открыто обсуждает спорные вопросы

У него нет скрытых намерений или явных предпочтений

ИЗБЫТОК

Сотрудник может тратить слишком много времени, пытаясь всем угодить

Склонен беспокоиться о справедливом распределении работы, но при этом не загружает лучших подчиненных в полной мере, не ставит перед ними самые трудные задачи и не способствует их развитию

За его стремление к равенству могут скрываться объективно существующие проблемы и различия

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 9, 12, 13, 18, 19, 20, 21, 25, 34, 35, 36, 37, 51, 56, 57, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Вера в меритократию (систему, определяющую место человека по его способностям

Неумение разбираться в людях

Отсутствие чувства заботы о людях

Непоследовательное поведение

Потворство отдельным подчиненным

Излишнее стремление к справедливости и равенству

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору VI: Межличностные навыки; принадлежит Группе P: Умение поддерживать отношения с разными людьми (вместе с 4, 15, 21, 42 и 64). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Справедливость – понятие, казалось бы, простое. Недостаточное проявление справедливости может выражаться по-разному. Не выделяете ли вы своим отношением лучших работников из остального коллектива? Делите ли вы людей на категории – любимые и нелюбимые? Не уделяете ли развитию определенных сотрудников гораздо больше внимания, забывая при этом о других? Не изменяете ли свои ценностные установки при общении с разными подчиненными? Ко всем ли относитесь одинаково непредвзято? Пожалуй, наиболее точное понимание справедливости - в равном ко всем отношении, и так, чтобы собственным поведением не выказывать свою оценку окружающих. Более тонкое понимание справедливости в том, чтобы относиться ко всем равным образом, в соответствии с потребностями каждого человека. При том что отношение должно меняться от человека к человеку, однако результат такого отношения должен быть один и тот же – каждый человек должен ощущать, что к нему относятся справедливо. Во многом, мотивация каждого сотрудника будет определяться его или ее ощущением относительно того. Насколько справедливо к нему или к ней относятся. Несправедливое отношение к кому-либо из сотрудников создает трения в отношениях между начальником и подчиненным, равно как между членами коллектива.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Равное распределение информации. Следуйте правилу равенства, когда доводите информацию до сотрудников: объясните свой ход мыслей и дайте людям возможность объяснить свой. Обсуждая различные вопросы, сначала изложите причины, а затем выдавайте решения. Когда вы начинаете с решений, люди зачастую не вслушиваются в ваши доводы. Некоторые руководители настолько злоупотребляют директивным стилем, что у подчиненных создается ощущение, что их мнение начальника не интересует. Прежде чем переходить к обсуждению решений, предложите сотрудникам высказать свои доводы. Не будьте избирательны при сообщении информации. Не используйте информацию как поощрение или способ построить отношения с одним или несколькими подчиненными, не заботясь о других.