Чтение онлайн

Равное отношение к различным группам людей. Внимательно проследите за собой, не относитесь ли вы к одним группам людей иначе, чем к другим. Обычный пример – относиться к менее продуктивным сотрудникам, людям с более низким статусом и к тем, кто не является сотрудником вашего подразделения, с меньшим уважением. Будьте честны с собой. Существует ли такая группа людей людей, которая вам не нравится или вызывает у вас чувство дискомфорта? Возможно, вы уже отнесли ее к «не очень уважаемой» категории? Многие из нас так делают. Чтобы покончить с этим, попробуйте ответить себе на вопрос, почему они ведут себя подобным образом и как бы вы хотели, чтобы к вам относились, будь вы на их месте. Отключите свою программу осуждения.

Равные стандарты. Проанализируйте свое поведение и убедитесь в том, что не прощаете своим лучшим работникам то, чего бы никогда не простили остальным. На всех ли распространяются одинаковые правила и стандарты?

Равенство в демографическом плане. Проанализируйте свое поведение и убедитесь в том, что не подходите с разными стандартами к людям в зависимости от их возраста, пола, национальности, этнических корней, религии и проч. Не относитесь ли вы к тем группам, с которыми чувствуете себя более уютно или тем, что вам нравятся, иначе, чем к другим? Не цените ли, или не критикуете ли вы одних больше, чем других? Лучший способ это выяснить – получить от каждой из этих групп обратную связь. Дополнительная помощь? – См. № 21 Управление людьми с разными деловыми качествами.

На совещаниях, уделяйте всем равное внимание. Не направляйте все свое внимание на одного человека, или на одну группу, за счет других. Следите за тем, чтобы в вашем поведении не читалось ничего негативного, чтобы сторонний наблюдатель, по вашей манере вести себя, не смог догадаться, кому вы благоволите, а кому – нет. Помогите высказаться тихим, стеснительным. Утихомирьте громкоголосых, настойчивых и нетерпеливых. Дайте всем равные шансы быть услышанными.

Не раздувайте масштабов конфликтов «за справедливость» и придерживаетесь конретики. Чем абстрактнее, тем неуправляемее. Отделите людей от проблемы. Решайте проблемы, связанные со справедливостью отношения, рассматривая суть самой проблемы, а не конкретные, занимаемые людьми, позиции. Узнайте у них сначала, «как было бы справедливо» с их точки зрения, это даст вам представление о масштабе, содержании и эмоциональной окраске проблемы. Не стройте догадок о мотивах и намерениях людей; опишите проблему и ее последствия. Если вы не можете согласиться с решением, согласитесь процедурой; или же согласитесь с несколькими вещами и с тем, что некоторые вопросы остаются неразрешенными. Это позволит сдвинуть дело с мертвой точки.

Стандарты справедливости. Установите объективные стандарты для определения степени справедливости вашего отношения (оплата, выбор офиса, выходные) – критерии, статистические модели, ценность на рынке, модели затрат. Установите такие стандарты, чтобы разные люди, проведя независимую оценку, могли прийти к одинаковым выводам.

Если вы теряете самообладание лишь с определенными людьми, полезно будет использовать такой прием: как только вы почувствуете, что эмоции захватывают вас настолько, что вы близки к потере самообладания, сосчитайте мысленно до пяти и адресуйте собеседнику уточняющий вопрос. Это служит сразу трем целям: дает человеку второй шанс, позволяет вам собраться и помогает предотвратить поспешность в выводах и действиях.

Нормы справедливости. Сколько в мире людей, столько и интерпретаций понятия справедливости. Постарайтесь, чтобы была задействована вся группа, когда обсуждаются вопросы, связанные со справедливостью. Узнайте мнение каждого по поводу того, насколько справедлива определенная программа, определенное отношение. Прежде чем выносить собственное суждение, позвольте высказаться другим. Любой будет ощущать себя лучше, если у него будет возможность приложить свои руки к созданию правил.

Если необходимость справедливого отношения к подчиненным входит в противоречие с вашими ценностями:

Тщательно проанализируйте действия, которые собираетесь предпринять. Прежде чем вы начнете говорить или действовать в проблемной ситуации, спросите себя. Стали бы вы действовать подобным образом в параллельной ситуации. Действительно ли ваши ценности должны играть здесь решающую роль.

Четко выделите ситуации, где действительно следует побороться. Убедитесь в том, что пользуйтесь своим положением и навязываете другим свои ценности только принципиально важных ситуациях.

Эти люди просят одного – справедливости, и только справедливости. И, насколько это в моей власти, они ее получат.

– Абрам Линкольн

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Alhrichs, Nancy S. Mananger of Choice. Palo Alto, CA: Davis-Black Publishing, 2003.

Bardwick, Judith M. In Praise of Good Business – How Optimizing Risk Rewards Both Your Bottom Line and Your People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.

Daniels, Aubrey C. Bringing Out the Best in People. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994.

Faust, Gerald W., Richard I. Lyles and Will Phillips. Responsible Managers Get Results. New York: AMACOM, 1998.

Genett, Donna M. If You Want It Done Right, You Don’t Have to Do It Yourself! The Power of Effective Delegation. Quill/HarperCollins, 2003.

Holliday, Micki. Coaching, Mentoring, and Managing: Breakthrough Strategies to Solve Performance Problems and Build Winning Teams. Franklin Lakes, NJ: Career Press, 2001.

Manzoni, Jean-Francois and Jean-Louis Barsoux. The Set-Up-To-fail Syndrome. Boston: Harvard Business School Press, 2002.

Maslow, Abraham H. Maslow on Management. New York: John Wiley & Sons, Inc., 1998.

Mayo, Andrew. The Human Value of the Enterprise: Valuing People As Assets – Monitoring, Measuring, Managing. Yarmouth, ME: Nicholas Brealey Publishing, 2001.

Nelson, Robert B. Empowering Employees Trough Delegation. Burr Ridge, IL: Irwin Professional Publishing, 1994.

Raelin, Joseph A. Creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2003.