Чтение онлайн

Juchnowski, Jack A. Know Yourself, Co-Workers and Your Organization: Get Focused On: Personality, Careers and Managing People. Lincoln, NE: iUniverse Star, 2004.

Kottler, Jeffrey. Beyond Blame: How to Resolve Conflicts With Friends, Lovers, and Co-Workers. New York: MJF Books, 2003.

Pascarella, Parry and Mark Frohman. The Collaborative Leader: Mastering Priorities. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2000.

Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan, Al Switzler and Stephen R. Covey. Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes are High. New York: McGraw-Hill/Contemporary Books, 2002.

Simmons, Annette. Territorial Games: Understanding and Ending Turf Wars at Work. New York: American Management Association, 1998.

НАСТОЙЧИВОСТЬ

Фактор IV: Энергичность и настойчивость

Группа J: Нацеленность на достижение результата

Результаты? Почему я добился стольких результатов. Просто я знаю 50 000 вещей, которые не будут работать.

–Томас Эдисон

НЕДОСТАТОК

Сотрудник слишком быстро сдается или переходит к делам, которые у него лучше получаются

Не прилагает достаточных усилий для получения результатов

Не делает все новых и новых попыток, используя различные подходы

Склонен слишком болезненно воспринимать отказ

Опасается настаивать, если сталкивается с конфликтной ситуацией, возражениями или нападками

Готов соглашаться чересчур быстро – лишь бы покончить с проблемой

Может довольствоваться более скромными результатами, чем те, что намечались изначально

Иногда не хочет брать на себя ответственность

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 9, 12, 16, 34, 39, 53

НОРМА

Сотрудник вкладывает в работу всю энергию, силы и желание получить результат

Редко останавливается на полпути – особенно если сталкивается с противодействием или неудачами

ИЗБЫТОК

Сотрудник может прикладывать чрезмерные, неоправданные усилия, даже если очевидно, что все складывается против него

Производит впечатление упрямого и неуступчивого человека

Не устанавливает правильную очередность действий

Порой ему трудно изменить линию поведения

Он может заниматься тем, что ему самому хочется сделать, вместо того, что необходимо организации

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 2, 14, 26, 33, 41, 45, 46, 50, 51, 54, 60

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Недостаточно напористости

Готовность с легкостью сдаться

Нетерпение

Нет энтузиазма

Невнимательность

Болезненное восприятие

Дискомфорт при отказе

Беспомощность при получении отказа

Нежелание брать на себя ответственность

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору IV: Энергичность и настойчивость; принадлежит Группе J: Нацеленность на достижение результата (вместе с 1, 53). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Необходимость в настойчивости может появиться, потому что вам что-то не удалось в первый раз; та работа, выполнения которой вы добиваетесь, встречает противодействие; или же ваши клиенты не готовы сделать то, что вам нужно, это просто игнорируется. Способность не отклоняться от курса, особенно если оказывается сопротивление – главная составляющая настойчивости. Нужно не бояться возвратиться во второй, третий раз, делать множество попыток. Еще одна составляющая настойчивости – использование множества способов для того, чтобы добиться своего. Настойчивые люди пробуют разные подходы, когда первый оказывается неудачным. Почему люди не настаивают? Например, вы можете бояться реакции отпора; настойчивые не воспринимают это на личный счет, даже если другие пытаются им это навязать. Возможно, вы испытываете сложности с тем, чтобы принять определенную позицию; настойчивые принимают позицию, исходя из требований ситуации, ради дела, которое того стоит. Возможно, вы не уверены в значимости того, что делаете. Возможно, вы делаете это не тем способом. В конечном итоге, настойчивые люди доводят свою работу до конца.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Готовы сдаться после одной-двух попыток? Если вы испытываете трудности с тем чтобы взяться за то же самое во второй, или третий, раз, тогда поменяйте подход. Иногда люди пытаются идти по одной и той же колее. Даже если это не принесло результатов. Измените свой подход при следующей попытке. Если в прошлый раз вы приходили в чей-то офис, и у вас не получилось осуществить задуманное, на этот раз пригласите человека в свой офис. Изобретайте многочисленные пути получения одного и того же результата. Например, чтобы «протолкнуть» решение, можно встретиться сначала с принципиальными его противниками, или с основным противником, изучить проблему и представить ее группе, созвать совещание по разрешению проблемы, либо пригласить эксперта извне. Когда начнут возникать препятствия, будьте готовы испробовать все средства.

Как реагировать на сопротивление. Не настаиваете, потому что предпочитаете избегать конфликтов? Вас способна сломить враждебная реакция, данный вам отпор? Конфликт охлаждает ваш пыл? Способен пошатнуть уверенность в собственном решении? Включаете задний ход? Слишком быстро сдаетесь? Хотите, чтобы всем было хорошо? Когда ваша инициатива встречает отпор, старайтесь, чтобы отпор этот был направлен на проблему, объект, не допуская перехода на личность. Если на вас нападают, поверните тему в русло задачи, которую пытаетесь выполнить и попросите людей дать критический отзыв и предложить свои идеи. Слушайте. Если критика оправдана, исправьтесь. Придерживайтесь своей позиции. Попробуйте еще раз выдвинуть идею. Людям свойственна реакция отрицания. Порой это оправдано, но в большинстве случаев, - это лишь человеческая природа. Люди сопротивляются, пока не поймут полностью суть. Они просто защищают свою территорию. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Тянете до последнего? Вы не возвращаетесь к тому же делу второй раз, пока не начнут поджимать сроки? Теряете мотивацию, если ваша попытка проваливается или встречает отпор? Обещаете перезвонить позже и не выполняете обещания? Возможно, показываете нестабильные результаты. Часть вашей работы приобретает форму аврала, потому что к тому моменту как проект должен был быть выполнен у вас оставалось время лишь на одну-две попытки. Начинайте раньше. Сократите время между «подходами». Всегда выполняйте 10% задания сразу как только его получаете. Очевидно, что задание все равно придется выполнять до конца, так что это позволит вам более точно определить, сколько времени у вас займет окончить задание. Всегда держите в голове, что на выполнение работы понадобится больше времени, чем вы предполагаете. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.