Чтение онлайн

С целью совершенствования расстановки руководящих кадров целесообразно выполнять специальные процедуры и мероприятия, способствующие более точному определению уровня знаний, умений и навыков кандидатов на должность. Например, одновременно с представлением кандидатами рефератов и проектов можно вводить сдачу экзаменов на должность, цель которых – определить уровень необходимых общих и специальных знаний претендентов.

Непосредственно перед тем, как кандидат займет новую руководящую должность, рекомендуется организовать для него специальную должностную подготовку, которая включает обучение в системе повышения квалификации в группе резерва на соответствующую должность, должностную стажировку в передовых организациях отрасли и психолого-педагогическую подготовку к вступлению в должность. Исследования эффективности должностной подготовки показывают, что руководители ранга директора предприятия или его заместителя, не прошедшие должностной подготовки, осваивают свой участок работы за 2,5–3 года, а прошедшие такую подготовку – в течение одного года. Психолого-педагогическая подготовка предполагает проведение мероприятий (бесед, лекций, деловых игр и т. д.), преследующих цель максимально подготовить работника в психологическом отношении к выполнению руководящих функций в новом для него качестве и сократить адаптационный период вхождения в должность.

Конкретная ситуация «Наем персонала»

В малом бизнесе России иногда мы имеем место с кадровым беспределом. Однажды к автору книги на консультацию пришла слушатель курсов по подготовке секретарей-референтов. Молодая, обаятельная женщина, имеющая высшее гуманитарное образование, работала в школе учительницей, из-за низкой зарплаты перешла работать секретарем в частную коммерческую организацию. При оформлении на работу директор сначала потребовал от нее написать заявление об увольнении по собственному желанию. Контракт с ней не был заключен, гарантированную зарплату ей назначили по приказу в размере четырех минимальных зарплат работников бюджетной сферы (столько она получала в школе), а шесть минимальных зарплат ежемесячно директор обещал ей выдавать из «черной кассы» за хорошую работу. «Так принято в отношении всех сотрудников фирмы, – пояснила мне женщина. – Я проработала всего три месяца, но ужасно боюсь, что однажды директор меня уволит, ведь я своей рукой подписала заявление об увольнении».

«Кто ведет в вашей организации личные дела сотрудников?» – спросил я. Последовал неожиданный ответ: «Главный бухгалтер – жена директора, но она, по-моему, в трудовые книжки записи не делает».

Как действовать в такой обстановке? Консультантом были даны следующие рекомендации:

1. Постараться убедить директора что ведение личных дел в маленькой организации лучше поручить секретарю-референту, так как это в любом случае не является функцией главного бухгалтера, а при небрежном ведении кадровых дел он может иметь неприятности с увольняемыми при обращении их в судебные органы.

2. Рекомендовать директору организации привести дела сотрудников в соответствие с ТК РФ (трудовые книжки, трудовой договор сотрудника, приказы, должностные инструкции). Обязательно подготовить и утвердить у директора правила внутреннего трудового распорядка, так как в случае их отсутствия будут действовать Гражданский и Трудовой кодексы Российской Федерации.

3. Убедить директора организации что у него достаточно административных прав для увольнения любого сотрудника, а в ситуации, когда он от всех требует заявление об увольнении, моральный климат в его фирме будет неблагоприятный, так как все чувствуют себя «временщиками». В конечном счете это снижает прибыль организации.

К сожалению, этой интеллигентной женщине не удалось убедить самодура директора в необходимости соблюдения ТК РФ, а после проверки организации налоговой инспекцией она через год развалилась.

Резюме

1. Подбор персонала – важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров, собеседование, наем (прием) сотрудников и формирование резерва.

2. Расчет потребности в персонале может производиться по нормативам численности на 1 млн руб. или путем экспертного анализа потребности в кадрах отдельных подразделений.

3. Модель рабочего места содержит формализованное описание количественных и качественных характеристик и включает 15 типовых элементов; используя модель, можно сформулировать конкретные требования к любой должности руководителя и специалиста.

4. Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии. Предложены регламент приема персонала на предприятие и рекомендации по трудоустройству.

5. Собеседование со вновь принимаемым работником занимает ключевое место в подборе персонала и включает следующие этапы: подготовка к собеседованию, формулирование вопросов к кандидатам, план собеседования, методы управления собеседованием, принятие решения по результатам собеседования.

6. Трудовой договор – это соглашение между администрацией и принимаемым работником, определяющее порядок приема на работу, организацию труда и время отдыха, требования к деловым и нравственным качествам, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения трудового договора.

7. Наем (прием) персонала – процесс приема на постоянную или временную работу сотрудников по трудовому договору за определенную плату. Наем включает оформление кадровых документов по приему и заключение трудового договора.

8. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

Контрольные вопросы

1. Назовите три основных способа подбора персонала на предприятии.

2. Назовите основные элементы модели рабочего места руководителя.

3. В чем преимущество использования модели по сравнению с традиционными неформализованными способами подбора персонала?

4. Назовите основные кадровые документы, необходимые для оформления на работу.

5. Какие методы собеседования вы знаете? Как провести собеседование?

6. Какие документы необходимо оформить при приеме нового сотрудника?

7. Что обязательно должно присутствовать в трудовом договоре?

8. Назовите методы подбора кандидатов в резерв руководящих кадров.

Глава 3. Методы оценки менеджеров

3.1. Классификация методов оценки менеджеров

Люди познаются в споре и в пути.

Практика оценки. В период, когда начала практиковаться выборность руководителей (1988), одного из авторов книги пригласили в качестве эксперта на Нижегородское телевидение для участия в конкурсной комиссии «Выборы директора». За организацию конкурса взялись известные в городе директор предприятия и тележурналист.

В основу проведения конкурса была положена схема, согласно которой кандидаты на вакантную должность излагают свои программы, зрители в студии задают вопросы, а эксперты дают оценку кандидатам. Передача готовилась без детального сценария. Автор предложил хотя бы схематично разработать модель директора и методику оценки кандидатов, на основе которой работали бы эксперты. Однако утверждение известного директора: «Все собравшиеся руководители проходили выборы», умноженное на русскую лень других экспертов, взяло верх.

Запись передачи началась в 14 часов. Нам предстояло заслушать программы пяти кандидатов в директора. От присутствующих в студии посыпались вопросы: «Ваше образование? Семейное положение? Ваш опыт работы в бизнесе? Есть ли у вас любовница? В каком кабинете желаете работать? Что такое прибыль? Какие у вас недостатки? Ваш психологический портрет? Как оформить вексель?» И т. д.

Азарт зрителей («трудового коллектива») и ведущего журналиста рос. Через некоторое время выяснилось, что кандидаты не подготовили для экспертной комиссии кадровых дел бизнес-планов и предвыборных программ, нет объективных данных по исследованию качеств личности. Как оценивать кандидатов, если нет согласованной между экспертами методики? Методом трех П: «пол, потолок и палец», но по 5-балльной шкале. Организаторы раздали нам номера оценок.