Чтение онлайн

Каждый покупатель приобретает товар по мере текущей необходимости в нем и является также его конечным потребителем. За редким исключением, отдельный покупатель не может влиять на цену поставщика, методы продвижения или на выбор комплектации, фасона, цвета. Часто бизнес отдельного покупателя – это мельчайшая часть общего объема бизнеса поставщика.

Управление покупками с целью перепродажи представляет собой иную картину. Большинство торговых компаний могут заказывать конкретные товары, исполняемые специально «под них», и эта новация имеет тенденцию к росту. Число потенциальных поставщиков на рынке может быть небольшим. Многие компании, осуществляющие покупки, крупнее своих поставщиков и могут использовать по отношению к ним целый ряд стратегий. В свою очередь, поставщики понимают, что в крупных компаниях сосредоточены крупные источники их потенциальных доходов, и могут пойти на многое, лишь бы продать свой товар.

Традиционно логистика «на входе» включает прежде всего процесс совершения покупки. Классическое определение принадлежит Джозефу Кавинато (Joseph L. Cavinato) и в дословном переводе звучит так: покупки правильного качества, в правильном количестве, по правильной цене, из правильного источника и в правильное время; в то время как определение торгового ассортимента возлагалось на других специалистов. Здесь мы встаем перед определенной дилеммой: включать ли в сферу нашей деятельности чисто торговые функции. Современный подход заключается в том, что специалисты по логистике должны контролировать этот процесс, исходя из своих решений в сфере стратегического планирования и управления цепью поставок, оставив опытным торговцам их ремесло.

Основной целью логистики признается покупка товара с наименьшими общими издержками, которые помимо стоимости приобретения включают стоимость транспортировки, хранения, грузопереработки, возможность отказа от сделки, т. е. подразумеваются все затраты в цепи поставок. Тогда принципы, исповедуемые специалистом, отвечающим за формирование входящего потока товаров, будут включать следующее:

1. Надежность. Формирование правильной цепи поставок по каждому товару, включая поиск и развитие компетентных поставщиков с заданным уровнем сервиса (к примеру, выполнение поставок на 98%).

2. Экономичность. Сведение инвестиций в запасы и сопутствующих расходов к минимуму.

3. Координация. Покупка только ходовых товаров оптимального качества немыслима без особых контактов с коллегами, ответственными за продажи.

4. Стандартизация. Может входить в противоречие с задачами отдела маркетинга. Необходим компромисс по количеству товарных единиц (stockkeeping unit – SKU), удобству хранения и грузопереработки.

5. Скорость. Быстрое перемещение товаров по цепи поставок, возможность отслеживания в режиме реального времени информации о нахождении поступающих товаров.

6. Системность. Ведение и развитие базы данных поставщиков.

7. Интеграция. Тесное взаимодействие с другими подразделениями компании вплоть до бухгалтерии и службы безопасности.

8. Администрирование. Расходы на выполнение этих задач должны быть рациональны: адекватность затрат приводит к повышению конкурентоспособности.

Для того чтобы выполнить этот комплекс взаимосвязанных задач, необходимо верно организовать процесс по их выполнению. В небольших магазинах менеджер может сам поддерживать контакты с покупателями и разобраться в их потребностях, приобрести товар и объяснить продавцам, как его следует предлагать. В торговой сети средних размеров может быть создано подразделение, включающее супервайзера, категорийных менеджеров (товароведов по-старому), экспедиторов. В крупной сети можно использовать один из двух подходов: централизованную или децентрализованную организацию. Структура таких фирм подразумевает, что специалисты по формированию входящего потока не будут поддерживать особого контакта с коллегами, ответственными за продажи. Специализация, безусловно, улучшает навыки, но вместе с тем ограничивает получаемую информацию о потребностях покупателей. К преимуществам централизации можно отнести:

1. Принятие основных решений головным офисом приводит к снижению издержек фирмы (эффект масштаба, «концентрация умов», сокращение накладных расходов).

2. Штаб-квартира может тиражировать успешные технологии.

3. Одноканальная связь с поставщиками упрощает использование EDI-технологий.

4. Концентрация ответственности.

5. Использование общенациональных рекламоносителей.

Недостатки централизации лежат на поверхности. В местном филиале гораздо лучше знают местные особенности, имеют сложившиеся отношения с местными поставщиками, может возникнуть экономия на перевозках. Но все же магистральный путь – централизованный. Для более гибкой координации используются следующие методы:

1. Участие руководства магазинов в процессе покупок. Примером может служить одна из крупнейших американских сетей J. C. Penney. Каждый сезон корпоративные специалисты из штаб-квартиры в Далласе отбирают товары и демонстрируют их по кабельной телевизионной сети менеджерам всех магазинов, которые получают перед началом передачи специальные формы планирования заказов, в которых указаны цены, прибыль и рекомендуемые для данного магазина объемы закупок. Во время передачи управляющие магазинами имеют возможность связаться с головным офисом, задать вопросы и в свою очередь предложить продукты, которые могут стать популярными на местных рынках. Через неделю они составляют заказы и передают данные в информационную систему, после чего корпоративные специалисты начинают работу с поставщиками.

2. Визиты в магазин. К примеру, в Wal-Mart существует практика периодического посещения магазинов всеми менеджерами (не только «покупщиками»), причем на целую неделю. Это приводит к значительному улучшению понимания потребностей покупателей, формирует бульшую широту взглядов на проблему.

3. Дообучение. Заключается в том, что после получения образования стажеры, которым предстоит стать специалистами по формированию входящего потока товаров, должны некоторое время поработать непосредственно в магазинах, а уж потом в офисе. В процессе обучения, который длится от 6 до 18 месяцев, перспективные специалисты получают представление о том, как работает магазин, с какими проблемами сталкиваются продавцы и менеджеры отделов, в чем состоят потребности покупателей.

4. Мерчандайзеры-координаторы. В некоторых компаниях принято, что за координацию покупок и продаж отвечает конкретный сотрудник, бульшую часть времени проводящий в торговом зале, помогая продавцам представлять товар. Суть состоит в создании прочной обратной связи между внутренними подразделениями логистики торгового предприятия.

Производить процесс покупок сразу всех товаров, без разделения на категории, практически невозможно. Поэтому эта деятельность должна быть организована так, чтобы каждый специалист работал с определенным набором товаров, удовлетворяющим конкретные потребности покупателей. Национальная федерация розничной торговли (США) разработала стандартную классификацию, согласно которой проводится разбивка ассортимента.

1. Группа товаров. Является верхним уровнем классификации, управляемым руководителем высшего звена. Например, вице-президент Federated Department Store по товарам (мужская и детская одежда, нижнее белье) отвечает за конкретные товары, контролируя работу соответствующих отделов. Количество таких групп должно выделяться разумно.

2. Отдел. У вице-президента Federated Department Store приведенной выше группы товаров в подчинении находится пять менеджеров подразделений по товарам, один из них руководит отделом детской одежды.

3. Класс. Каждый глава отдела руководит несколькими специалистами по закупкам, в нашем случае менеджер управляет деятельностью шести подчиненных. Каждый сотрудник покупает у поставщиков определенный класс товаров (группу схожих предметов, допустим, одежду для девочек размеров с 4 по 6). Некоторые специалисты отвечают сразу за несколько классов товаров.

4. Товарная категория. Является набором товаров, которые потребители рассматривают как взаимозаменяемые (субституты). Планирование товарных стратегий проводится как раз на этом уровне. Наш виртуальный специалист как раз отвечает за следующие товарные категории: спортивная одежда, платья, купальники и верхняя одежда. Каждая категория может быть представлена товарами от одного или нескольких поставщиков.