Чтение онлайн

Выход из конфликта, как показывает мировая практика, возможен либо через дробление компании и превращение ее в несколько семейных предприятий, либо через корпоративизацию. Во втором случае предполагается формирование системы корпоративного управления, передача управленческих функций наемным менеджерам и построение в компании системы баланса интересов, основанного на разделении собственности и управления.

Бизнес, на мой взгляд, подходит к рубежу проверки «серьезности намерений». Ключевой вопрос ближайшего будущего – как обеспечить преемственность? В течение последующих 10 лет следует ожидать массового распада партнерских фирм, при этом будет происходить, с одной стороны, увеличение доли семейных компаний, с другой стороны – «корпоративизация» части компаний.

Обеспечение преемственности бизнеса – не только российская проблема. Аналогичную картину можно наблюдать в соседней Финляндии – основная масса предпринимателей-собственников пришла в бизнес в конце 1970 – середине 1980-х. И сейчас наступает время, когда это поколение должно передавать эстафету новым владельцам. И вопросы, которые задают наши финские коллеги, полностью аналогичны тем, которые задаем мы, – как осуществить безболезненную передачу бизнеса? Готовы ли наследники развивать бизнес или они будут стремиться его «проесть» – использовать для приобретения материальных благ в ущерб развитию? Будет ли при этом сохранен предпринимательский дух компаний?

Решение проблемы, по мнению европейских экспертов, состоит в создании необходимой инфраструктуры и оказании поддержки семейным и партнерским компаниям. Еще в 1994 г. в Европейском союзе были приняты общие рекомендации по содействию в передаче бизнеса, содержащие призыв к странам – членам сообщества улучшить юридическую и налоговую базу, а также создать инфраструктуру для поддержки малых и средних предприятий в процессе смены собственника.

С 1994 г. проводится постоянный мониторинг состояния правовой, налоговой базы, а также степени развитости соответствующей инфраструктуры. По итогам мониторинга публикуются ежегодные отчеты, которые позволяют судить о производимых улучшениях. Система мониторинга включает в себя 21 индикатор, описывающий состояние правовой и налоговой базы, и 53 индикатора, описывающие инфраструктуру.

Политика поддержки процесса наследования и смены владельцев включает в себя комплекс мероприятий, например налоговые послабления, такие как налоговые зачеты, налоговые отсрочки, упрощенные процедуры перевода предприятий из одной юридической формы в другую (например, упрощенная процедура акционирования для семейных компаний) и т. д. Финансирование всех перечисленных мероприятий производится за счет средств Европейского Союза. Если говорить об экономической эффективности – их стоимость на порядок ниже, чем стоимость преодоления негативных социальных последствий, возникающих при массовом закрытии мелкого и среднего бизнеса.

Кроме того, политика «поддержки» наследования проводится на уровне правительства стран и местных муниципалитетов. В качестве примера можно привести работу центров экономического развития и трудовых ресурсов (T&E Keskus) в Финляндии, предлагающих программу, символично называемую «передача эстафеты» (Viestinvaihto). В рамках этой программы предприятия получают помощь при смене поколений владельцев.

Согласно финским исследованиям, минимально необходимый срок, за который бизнесмен успевает подготовить свой бизнес к наследованию, а наследники – получить необходимые знания и умения для того, чтобы стать новым поколением бизнесменов, составляет в среднем пять лет. Экспертами выделяется несколько категорий проблем, с которыми сталкиваются такие предприятия. Как ни парадоксально, в качестве первой (важнейшей) категории называются «морально-психологические» и эмоциональные проблемы семьи-владельца.

Многие предприниматели, особенно те, кто создал свой бизнес самостоятельно, для кого бизнес выступает местом самореализации, крайне неохотно занимаются проблемой передачи своим преемникам технологических и управленческих know-how. Они внутренне сопротивляются процессу передачи, ассоциируя его со «старостью», «уходом от дел» и с осознанием собственной «ненужности». Это совершенно нормальная эмоциональная реакция, которая вынуждает собственников «избегать», «затягивать» решение неприятных вопросов, что способно поставить под угрозу весь процесс передачи бизнеса.

Вторая категория проблем связана с общей сложностью процесса передачи, со спецификой бизнеса, с необходимостью освоения специфических знаний (как управленческих, так и технологических), навыков, с принятием организационной культуры, традиций компании, со спецификой управления. Решение таких проблем возможно лишь при внедрении в компаниях управленческих стандартов, при некоторой «формализации» управления, снижении влияния неформального лидерства и увеличении «прозрачности» системы управления.

И лишь третья категория проблем связана с юридическим обеспечением процесса передачи, оформлением необходимых документов, решением налоговых и иных вопросов.

Степень сложности разрешения этих трех классов проблем зависит от размера компании, количества персонала и уровней в управленческой иерархии, числа подразделений компании и проч. Однако все без исключения компании обладают правом равного доступа к информационным и консультационным ресурсам.

Как ни парадоксально, «корпоративизация» прежде семейного бизнеса в большинстве стран Европы не поощряется. Для этого есть основание – семейная фирма остается «предпринимательской фирмой» по своему духу, «корпоративизация» же зачастую уничтожает предпринимательскую культуру компании.

Следует добавить, что большинство крупных устойчивых семейных фирм изначально задумывались как семейные (клановые) и так никогда и не переросли в корпорации. Несмотря на то что большинство из них все же приобрели некие «традиционные» признаки корпоративности – такие как акционерное владение, развитие за счет кредитов, по-прежнему есть очень крупные и успешные семейные фирмы, как, например, знакомые всем LG, Bosch, Mars, Otto, Ikea, акции которых вы никогда не купите на бирже.

Реализация программы передачи бизнеса наследнику в компании «Монена», чей пример приведен в начале статьи, стала возможной прежде всего благодаря осознанию прежним владельцем-предпринимателем своей ответственности перед бизнесом, работниками и семьей.

Позиция «после меня – хоть потоп» или расчет на «вечную жизнь» приведет лишь к смерти бизнеса, а также к тому, что наследники получат вместо наследства «мыльный пузырь» – компанию-оболочку, не имеющую ни шансов на будущее развитие, ни капитала, который мог бы иметь ценность для кого-либо другого, кроме прежнего безответственного владельца.

На мой взгляд, российскому бизнес-сообществу, да и обществу в целом, пора осознать важность семейных компаний, осознать масштаб проблем, с которыми столкнется общество, если преемственность бизнеса не будет обеспечена. Безусловно, без государственной поддержки создать инфраструктуру, аналогичную европейской, невозможно, однако даже она не панацея, если сами бизнесмены не решатся на изменения и не включат в долгосрочную программу развития пункт о «передаче эстафеты».