Чтение онлайн

Стратегии управления изменениями. Возможные подходы ориентированы на использование стратегии по преодолению противодействия.

1. Стратегия с ориентацией на принуждение может в исключительных случаях привести к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руководителя изменения реализуются в приказном порядке, сопровождаемые поощрениями или угрозами санкций. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и позитивно длительный успех, возможны лишь кратковременные всплески достижений в кризисные периоды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

2. Подход, ориентированный на типовые организационные модели (биографический подход), дополняющий ее индивидуальными ценностными представлениями, групповыми нормами и общими целями, известными из прошлого опыта.

Для реализации такого подхода создаются программы организационно-культурных перемен, содержание которых в литературе определяется следующими факторами:

• аргументацией необходимости срочных изменений – оценки условий рынка и конкуренции, идентификация и анализ кризисных явлений, потенциальных кризисов и возможных шансов для предприятия;

• созданием коалиции – определение команды влиятельных руководителей, которые могут успешно возглавить процесс перемен;

• разработкой перспективы, которая при организационных изменениях несет в себе руководящую и направляющую функции и реализуется с помощью соответствующей стратегии;

• содействием реализации перспективных изменений – разъяснение содержания перспективы и стратегии путем проведения всеобъемлющей информационной и коммуникационной политики;

• делегированием полномочий по достижению перспективы нижестоящим звеньям – ликвидация барьеров, мешающих переменам, изменение устаревших структур и систем, стимулирование инноваций, создание благоприятных условий для экспериментов, творчества;

• планированием и достижением успеха в краткосрочном периоде – быстрый успех, в достижении которого по возможности участвует весь персонал, служит базой для долгосрочной мотивации;

• консолидацией первых достижений и принятием новых проектов изменений – растущее одобрение перемен коллективом последовательно используется для закрепления адекватных методов, структур и т. п. и концентрации усилий на внедрении новых процессов;

• институционализацией нового образа действия – увязка отношений между новыми моделями поведения и организационным успехом, создание систем оплаты труда и стимулирования, способствующих утверждению новых моделей поведения.

Другой вариант программы организационных изменений может включать следующие элементы:

• обеспечение поддержки предлагаемых изменений – вовлечение ключевых и заинтересованных групп, а также отдельных лиц в поиск оптимальных решений. В процесс включаются высшие руководящие звенья, неформальные лидеры, эксперты (со специальными знаниями в области информационного обеспечения), представители профсоюзов, кредиторы, наблюдательные советы и т. д.;

• определение общей перспективы – гипотеза желательного направления изменений без подробного анализа деталей. Перспектива изменений служит ориентиром формулировки конкретных целей, разработки стратегии и выбора мероприятий и должна исходить из мотивационного характера, т. е. убедительно показывать необходимость изменений и стимулировать позитивные ожидания коллектива;

• установление областей индивидуальной ответственности в процессе изменений – закрепление за каждым членом организации его роли и задач, которые он должен решить, вытекающих из процесса преобразования, во избежание неопределенности и конфликтов;

• обеспечение информацией и обучение персонала – своевременное ознакомление по предварительно разработанной программе членов организации с новыми обязанностями, процедурами, техникой и моделями поведения;

• постоянная проверка ключевых параметров организации – успешно функционирующие предприятия стремятся к достижению максимальной согласованности стратегии, эффекта распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной деятельности и рациональным методам управления персоналом;

• обеспечение участия в процессе изменений – сопротивления изменениям можно избежать, по крайней мере частично, если привлечь к участию в них всех затрагиваемых лиц. Если привлечь всех членов организации к принятию принципиально важных решений не удается, можно ограничиться «локальным» сотрудничеством по конкретным вопросам в рамках внедрения новшеств. Это тем более важно, что идеи и рациональные предложения опытных сотрудников на местах часто приводят к лучшим результатам, чем общие, стандартные решения «сверху», не учитывающие в полной мере детали каждой отдельной ситуации;

• гарантия стимулов – параллельно с изменениями должны быть воспроизведены и соответствующие стимулы, которые способствуют внедрению и институциональному закреплению изменений в структуре организации.

Приведенные примеры программы изменений базируются на концепции оплаты труда, учитывающей квалификацию и групповую организацию трудового процесса. Однако на практике часто склонны не замечать, что антагонизм между руководством и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований вряд ли способствует успеху, особенно при выполнении стратегических проектов по организационным изменениям. Сотрудники имеют собственные представления о лояльности фирме, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен.

Обобщенные способы преодоления сопротивления организационным изменениям приведены в табл. 2.8.

Все эти параметры нуждаются в регулярной оценке, так как необходимо застраховаться от возникновения любого их несоответствия в результате изменения отдельных взаимозависимых элементов.

Методология проектирования корпоративных систем

Обобщенный подход к проектированию. Наличие четкой корпоративной структуры и проработанного механизма управления в значительной мере способствует повышению эффективности корпорации. Обобщение существующего опыта консалтинговых компаний по проектированию и реорганизации корпоративных структур позволяет учесть интересы собственников и/или менеджеров и сформулировать совокупный алгоритм задачи корпоративного развития, состоящий из нескольких этапов, в следующем виде [50]:

1. Предварительный этап – проводится в виде описания существующего состояния структуры управления «как есть». Этот шаг предусматривает получение, систематизацию и представление в стандартных форматах информации, характеризующей систему управления и структуру собственности компаний, входящих в группу. На этом этапе собственник получает реальную информацию для принятия решений и может сформулировать дальнейший план реорганизации активов. 2. Корпоративный аудит, целью которого является выявление рисков собственника, включая риск утраты собственности, оценка эффективности участия в управлении, выявление нарушений акционерного и антимонопольного законодательства. Исследования, проведенные в данном периоде, позволяют сделать переход к следующему этапу.

Таблица 2.8

Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

Источник: KotterJ. P., SchlesingerC. A. Choosing Strategies for Cnange // Harvard Business Review, 1979. Vol. 57. N 2. P. 111.

3. Оценка и анализ выявленных рисков и разработка принципов и механизмов по снижению уровня рисков с целью обеспечения сохранности активов и достижения максимального контроля над компаниями, входящими в группу, через представительство и участие в работе их органов управления. Этот этап предполагает подключение экспертов, менеджеров различного уровня и собственников.