Чтение онлайн

4. Генерация возможных альтернатив корпоративных структур в соответствии с рассматриваемыми совокупностями целей/стратегий группы (создание библиотеки вариантов корпоративных структур). Здесь впервые осуществляется переход от анализа имеющейся структуры к проработке сценариев, ведущих к желаемой структуре. Здесь же следует сформулировать методологию оценки получаемых альтернатив и критерии отбора.

5. Выбор корпоративной структуры, соответствующей совокупности целей/ стратегий группы и сценария, подготовленных экспертами или собственной службой организационного обеспечения развития. Их осуществляют лица, принимающие решения по управлению бизнесом корпорации.

6. Выработка процедур согласования и формирования баланса интересов групп собственников (акционеров), входящих в компании, и иных заинтересованных лиц, включая государство, при переходе к новой корпоративной структуре. Этот этап необходим в случае, когда ни одному из собственников не принадлежит контрольный пакет, но при условии, когда есть хотя бы два владельца, которые могут в соответствии с уставом компании влиять на принятие стратегических решений (как правило, для этого достаточно, чтобы неосновной собственник имел хотя бы теоретические шансы собрать блокирующий пакет акций).

7. Разработка операционного плана перехода действующей к новой корпоративной структуре путем планирования условий и ресурсов реализации: формирования организационного плана и и его согласования с процессами функционирования основных подсистем – контура управления компании. Обычно процесс реализации любого плана, в том числе и организационного проектирования, в зависимости от степени его проработки и учета влияющих факторов оказывает значительное влияние на результат – эффективность получаемой структуры, что в пессимистическом плане может грозить системной устойчивости корпорации.

8. Осуществление мероприятий реализации, предусмотренных операционным планом (переход от структуры «как есть» к корпоративной структуре «как надо»).

9. Постановка и обеспечение устойчивого функционирования «корпоративных элементов» в системе регулярного менеджмента компании/группы (в том числе выполнение требований по раскрытию информации, совершению крупных и заинтересованных сделок, функционированию органов управления и т. д.). На этом шаге компании необходимо пересмотреть стратегию PR, так как, становясь публичной, компания может свободно привлекать с рынка необходи-мый ей капитал (путем эмиссии акций или облигаций), т. е. располагать дополнительными ресурсами. Плата за эти ресурсы – соответствие компании современным бизнес-стандартам, т. е. то, что также повышает ее эффективность.

Одним из основных вопросов проектирования корпоративных систем выступает проблема выбора и обоснования стратегии построения структуры, сильно зависящей от ряда системных и производственно-экономических факторов.

Обоснование стратегии построения корпоративных структур

Исследование практики отечественных и зарубежных диверсифицированных компаний (корпораций), занимающих лидирующие позиции в нескольких направлениях деятельности, показывает наличие у них организационных конфликтов между бизнес-единицами (производственными структурами) и уровнями управленческой иерархии (организационной структурой), способных понизить эффективность конкурентных факторов.

Без организации эффективного взаимодействия между различными направлениями бизнеса громоздкая организационная структура рано или поздно приводит к тому, что диверсифицированная компания сдает свои позиции по бизнес-направлениям специализированным монопродуктовым фирмам, обладающим гибкой и быстрой рыночной реакцией.

В соответствии с признаком наличия взаимосвязей между направлениями бизнеса диверсифицированной компании выделяют несколько типов стратегий:

• взаимосвязанная;

• невзаимосвязанная.

По признаку типа взаимосвязей:

• диверсификация;

• интеграция.

По направлению взаимосвязей:

• вертикальная;

• горизонтальная.

Таблица классификации стратегий по этим признакам приведена в табл. 2.9. С позиции формирования интересов соответствующей рыночной ниши стратегии можно подразделить на:

• локальные;

Таблица 2.9

Классификация стратегий по направлению и типу взаимосвязей

• региональные;

• стратегические;

• кластерные.

Они определяют степень и место концентрации интересов корпорации.

При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации фирма ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане, с целью достижения эффекта синергии (взаимного усиления отдельных преимуществ). При этом дополнительное усиление каждого из направлений бизнеса осуществляется путем обмена квалифицированными специалистами между родственными бизнесами или путем совместного использования потенциала (за счет использования общих каналов сбыта и рекламных компаний, достижений в сфере НИОКР, использования оборудования и т. д.).

При реализации стратегии невзаимосвязанной диверсификации фирма выходит за рамки традиционной производственной или коммерческой сферы деятельности и ищет новые виды деятельности, отличные от существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта. Данный вид диверсификации используется с целью получения быстрых и стабильных финансовых результатов, так как прибыльные виды деятельности перспективны вне зависимости от причин и условий функционирования.

Вертикальная интеграция – это стратегия внутриотраслевого роста, когда компания начинает производство комплектующих для своего основного направления деятельности (интеграция «назад») либо создает (приобретает) предприятия дальнейшей переработки основной продукции или сбытовые структуры продвижения товара на рынок (интеграция «вперед»).

Компании используют вертикальную интеграцию, чтобы усилить конкурентную позицию исходного бизнеса. Однако вертикальная интеграция может повлечь увеличение издержек, если компания использует собственное производство комплектующих при наличии дешевых внешних источников снабжения. Это происходит чаще всего из-за отсутствия конкуренции внутри компании и не побуждает дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.

Стратегия горизонтальной интеграции заключается в поглощении или осуществлении контроля над определенными конкурентами. Наиболее типичным случаем стратегии горизонтальной интеграции является ситуация, когда фирма приобретает (сливается) с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако эти две организации могут представлять различные сегменты рынка. Объединение сегментов рынка как результат слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе дает существенную прибавку дохода.

При разработке стратегии невзаимосвязанных бизнес-единиц в последнее время получил широкое распространение подход полной передачи (продажи) непрофильных активов внешним организациям – аутсорсинг.

Стратегия аутсорсинга заключается в свертывании и передаче сторонней организации стратегически маловажных видов деятельности, в которых организация занимает слабую конкурентную позицию. Аутсорсинг – способ оптимизации дея-тельности предприятий за счет сосредоточения на основном виде бизнеса и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.