Чтение онлайн

В руководстве СССР, естественно, знали о широко распространенной практике подкупа сотрудников вышестоящих организаций. Борьба с этим явлением велась. Однако практически за выдачу «льготного» плана отдельного наказания не существовало. Льготный он или нет – это еще надо было разобраться. Хорошенько вникнуть в реальную ситуацию на предприятии, выяснить, какая из его «болячек» самая болезненная для директора. И тут все было далеко неоднозначно. Советскую экономику вовсе не зря называли царством абсурда.

Вот характерный пример – Леонид Канторович, будущий нобелевский лауреат (получил премию «за вклад в теорию оптимального распределения ресурсов»), в конце 40-х годов попытался воплотить часть своих идей на практике. По его предложению на Ленинградском вагоностроительном заводе имени Егорова была внедрена система оптимального планирования раскроя стальных листов. И на первый взгляд эффект был положительным. Завод снизил отходы с 26 % до 7 %.

Однако через некоторое время Канторовича пригласил к себе секретарь Ленинградского обкома партии и обвинил его едва ли не во вредительстве. До ареста будущего экономиста с мировым именем отделял лишь один шаг. В чем дело?

Выяснилось, что завод имени Егорова долгие годы был поставщиком лома на Череповецкий металлокомбинат (современная «Северсталь»). После внедрения новой системы раскроя металла завод не выполнил план по сдаче металлолома. Это, в свою очередь, привело к срыву выполнения плана Череповецким заводом. Вопрос дошел до политбюро. И оргвыводы могли последовать нешуточные.

Отходы в результате оказались вовсе не отходами, а ценным, едва ли не стратегическим сырьем. Почему бы Череповецкому комбинату не заменить стружку и обрезки металла поставками большего объема руды? Вопрос риторический – так уж работала советская экономика. К счастью для Канторовича, история закончилась лишь тем, что от опасного новшества под благовидным предлогом отказались.

В чем мораль? Да в том, что в «совке» важным могло вдруг оказаться то, что в нормальных условиях кажется совершенной ерундой. И наоборот.

При этом, чтобы заполучить искомое, просто заплатить деньги было нельзя. Надо было договориться, чтобы вначале были выделены «фонды», а потом под эти фонды выделили реальные ресурсы. И если ресурсы не удается выбить сверху (или не удается выбить в нужных объемах – заявки по разным видам позиций «обрубались» в разной пропорции), то можно их заполучить от соседа по этажу, такого же директора. Как выглядит процесс?

Как пишет опытный плановик Каценелинбойген, например, так: звонит начальник отдела снабжения данного завода своему знакомому начальнику отдела снабжения другого завода и спрашивает его: «Иван Петрович, нет ли у тебя такого-то профиля металла тонн этак 10?». На что Иван Петрович отвечает: «Дорогой

Евсей Абрамович, конечно, для тебя найдется. Но что дашь мне взамен? Есть ли у тебя, скажем, подшипники такого диаметра?». В ответ следует: «У меня их нет, но я попытаюсь узнать у Виктора Иосифовича и перезвоню тебе». В результате возникает цепочка обмена, порой включающая в себя десятки звеньев.

Но что я все пересказываю источники? Чтобы у вас сложилось практическое живое представление о том, как же работала советская экономика в реальности, чтобы почувствовать ее реальный «вкус» и «запах», лучше выслушать непосредственного участника процесса. Благо такая возможность есть. В начале 80-х годов тогда еще молодой социолог Сергей Белановский провел серию «углубленных» интервью с представителями различных социальных групп советского общества.

В числе прочих респондентов Белановский проинтервьюировал Вячеслава Игрунова, работника отдела снабжения крупного машиностроительного завода. Этот разговор, если у вас есть желание понять, как крутились шестеренки на производстве в условиях советской реальности, очень познавателен.

Выстраивается действительно фантасмагорическая картина, как работает механизм централизованного снабжения. Вернее, как он не работает.

Итак, с чего все начинается? Если действовать по правилам, то с расчета потребностей предприятия. В идеале эта работа должна быть завершена до конца января. Затем, с января по май – составлены и отправлены в снабжающие организации правильным образом оформленные заявки. В зависимости от типа запрашиваемых ресурсов, заявки шли либо в территориальное управление, либо в Москву, в министерство.

Министерство распределяет самые дефицитные ресурсы – спирт, жидкий кислород, оберточная бумага. Само оно их получает от Госснаба, затем поставляет на предприятие через территориальное Управление, которое в таком случае выступает лишь как промежуточная база. Другие позиции распределяются через региональное Управление МТС. Его источник снабжения – тот же, что и у Министерства, – Госснаб. Но Управление получает и распределяет ресурсы по предприятиям самостоятельно.

Понять, почему этот вид «фондов» распределяется через министерство, а этот – через территориальное управление, невозможно. Однако исходить надо из того, что это два автономных канала снабжения, которые нельзя объединить.

После того, как заявки сданы, снабженец получает так называемые фондовые извещения, оформленные по типовом образцу – «Вашему предприятию на такой-то год выделено такое-то количество материала». Как правило, заявки выполняются не в полном объеме.

Получив подтверждение на выдачу «фондов», на предприятии рассчитывают их количество по отдельным позициям. Естественно, раз «фондов» выделено меньше, чем подано заявок, на местах недовольны. Готовятся «протоколы разногласий», отправляются наверх. В ответ приходит предложение заменить требуемый материал на другой, сходный по характеристикам. Предприятие готовит ответ. В такой переписке проходит до полугода. План по выпуску продукции к тому времени успевает скорректироваться. Кое-что оказывается уже ненужным. А другие материалы, которых не было в первоначальных заявках, наоборот, нужны.

Что делать, если заявки так и не выполнены? Остается обмен с другими предприятиями.