Подпольные миллионеры: вся правда о частном бизнесе в СССР
Шрифт:
Составив и подтвердив заявки, снабженец должен следить за тем, чтобы необходимые ресурсы по заявкам были поставлены (это называлось «отоварить фонды»). Надо мотаться по складам, контролировать получение ресурсов, наконец, выписывать наряды и отправлять необходимые материалы на производство.
Это официальная, формальная сторона дела. В реальной жизни процесс строится с многочисленными отступлениями от правил. Начать с того, что конкретные цифры по производственному плану на текущий год снабженец получает с опозданием на три-четыре месяца. Чтобы не опоздать с подачей заявок, приходится составлять их на глазок. Исходя не из фактических производственных потребностей, а из прошлогоднего опыта или каких-то других соображений.
Естественно, по-настоящему обсчитать потребность я не могу. Я обсчитываю ее «по верхам», то есть я знаю, где у меня болевые точки, их я обсчитываю, а все остальное пишу «на авось». Мне приблизительно известна потребность предприятия, известен расход материалов в предыдущие годы, вот так я и составляю баланс. Балансы, как правило, фиктивные. К заявкам я прилагаю расчет потребности, причем на многие материалы подтверждение в виде утвержденных норм потребности не нужно, если же это требуется, то мы просто записываем нужное нам число, этот документ подписывает замдиректора, директор, главный технолог и т. д., ставится печать и письмо отправляется.
Снабженец Вячеслав Игрунов, в интервью Сергею Белановскому
Посчитанные таким образом потребности предприятия с нормами потребления ресурсов на единицу произведенной продукции практически не связаны. Во-первых, данные о планируемых объемах производства хронически запаздывают. И заказать действительно необходимые исходя из реальных объемов производства ресурсы физически невозможно. А во-вторых, оформляя заявку, снабженцу необходимо всегда держать в уме, что часть материалов будет неизбежно разворована, а часть необходимо зарезервировать для «обменного» фонда с другими предприятиями.
Есть ряд дефицитных материалов, которые у меня расходуются сверх всяких нормативов. Сюда, в частности, относятся строительные материалы, например рубероид. Этот рубероид вывозится с завода, выносится, исчезает непонятным образом. Вместо этого рубероида приходится при проведении каких-то работ использовать битумированную бумагу. В итоге мне не хватает ни рубероида, ни бумаги, приходится завышать потребность и в том, и в другом, т. е. свои заявки я составляю в данном случае с учетом воровства. Я вынужден это делать, потому что обязан решать вопросы материального обеспечения производства. Упаковка продукции связана именно с этими материалами. Не упакуют, не отправят – виноват буду я. Уменьшить воровство я тоже не могу, так что при всем моем желании не учитывать эту статью расходования материала я не могу (если хочу здесь работать).
Снабженец Вячеслав Игрунов, в интервью Сергею Белановскому
Иными словами, понятно, что никакого рационального подхода к планированию и организации производства на самом деле нет. Есть какая-то маловразумительная возня и подтасовка данных, оформление липовых бумажек и «пробивание» всего этого наверху – в главках и министерствах. Вот еще одна иллюстрация того, как на самом деле было устроено «планирование»:…В прошлом году была следующая проблема. Моя предшественница заказала заводу такой же объем резины и лакокраски, как и в предыдущем году. Для снабженцев это обычная практика. Но в связи с тем, что на тот год было запланировано две системы шихтоподачи, одна для экспорта в Нигерию, а другая – в Индию, потребность в резине выросла в 16 раз. Моя предшественница этого не заметила, и вместо 32 тонн заказала 2 тонны. В 2–3 раза выросла также потребность в лакокраске. Кроме того, недостающие 30 тонн резины должны были быть в тропическом исполнении.
Естественно, когда в начале планового года выявился такой дефицит, решить эту задачу было чрезвычайно трудно. Для этого необходимо было представить расчеты. Наш технический отдел, который делает такие расчеты, с этим не справляется. Они делают их весьма приблизительно, и кроме того, даже не знают, скажем, удельных весов материалов, которые заказывают. Они просто заказывают максимальный объем.
Никакого рационального подхода к планированию и организации производства на самом деле нет. Есть какая-то маловразумительная возня и подтасовка данных, оформление липовых бумажек и «пробивание» всего этого наверху – в главках и министерствах.
Территориальное управление, естественно, с такими липовыми расчетами не согласилось и потребовало, чтобы им дали исходные данные для расчетов (нормы и проч.). Представить такие нормы было совершенно невозможно потому, что моя предшественница не знала, что это за нормы. Она пыталась им всучить совершенно другие нормы, специфицированные, а территориальное управление требовало подетальные. Эта женщина понятия не имела об их существовании.
Когда я нашел эти подетальные нормы и передал ей (тогда я уже работал на заводе, но в другой должности), она не знала, как ими пользоваться и не смогла этому научиться. Я сам выяснил, каким образом нужно делать расчет, из какого удельного веса надо исходить по разным категориям материалов и т. д., то есть наука в общем не хитрая. Я составил необходимые таблицы и просто их подал вместе с заявкой в территориальное управление. Прежде это управление категорически отказывалось рассматривать наш вопрос на том основании, что у нас нет документации и обоснования.
Итак, я подал таблицы, часть из них проверили, а часть не стали даже проверять. Более того, я существенно завысил потребность в некоторых материалах, но у меня эти расчеты приняли и со мной согласились. Мне дали письмо от территориального управления в украинский Главснаб. Но перед тем как мне подписали заявку на требуемые количества материалов, они должны были убедиться, что хоть какие-то расчеты есть, то есть что хотя бы порядок требований отвечает реальной потребности.
Снабженец Вячеслав Игрунов, в интервью Сергею Белановскому
Поразительно! У предприятия меняется план выпуска, появляется два новых крупных заказа. Естественно, эти заказы – как снег на голову, внешнеторговая организация, подписавшая контракты с Индией и Нигерией, завод в курсе своих переговоров не держала. Все снабжение, как обычно, спланировано на глазок и исходя из прошлогодних показателей. Надо срочно выстраивать поставки под новые потребности. Что делают снабженцы предприятия? Вместе с технологами садятся и прикидывают, едва ли не «от балды», максимально возможный объем ресурсов и отправляют заявку на утверждение.
Естественно, ее заворачивают. А как еще, если там не указаны даже удельные показатели? Каков расход хотя бы той дефицитной краски, устойчивой к тропическим условиям? И какие детали и агрегаты планируется ею обрабатывать? Но вообще-то никаких особо глубоких расчетов не требовалось. Нужна была лишь хоть какая-то формальная бумажка. Поднапрягшись, завод ее сочинил. Но именно что формальную, с липовыми расчетами и с завышенными, относительно реальных потребностей, объемами.
4
Тем не менее заявку утвердили, краску на завод отправили. Напомню, дело происходит в начале 80-х годов, когда на заводах Toyota уже внедряется система lean manufacturing (бережливого производства). Какая уж там конкурентоспособность. Любому человеку, побывавшему на рядовом советском, допустим, машиностроительном предприятии, видевшему горы ржавого хлама, металла, портящегося под открытым небом оборудования, очевидно, что централизованная экономика работала самым неэффективным образом.
Помимо официальных планов и официальных каналов распределения материалов есть и неофициальные. Те самые цепочки товарообмена, существующие параллельно госплановским.
Удивительно, что она вообще работала. Ведь у завода есть широкий перечень поставщиков комплектующих. И все эти поставки осуществляются по планам, составленным на основании большей части фальсифицированных, высосанных из пальца данных. И при этом система работает. Парадокс? Это если не знать, что помимо официальных планов и официальных каналов распределения материалов есть и неофициальные. Те самые цепочки товарообмена, существующие параллельно госплановским. Вот как они работают.