Чтение онлайн

Еще один образец многофакторного подхода в исследовании организационной эффективности представляет собой модель конкурирующих ценностей (CVA) [Quinn, Rohrbaugh, 1981, 1983]. Ее создатели попытались определить общие критерии для оценки организационной эффективности. На первом этапе их целью было сократить список Кэмпбелла из 30 критериев [Campbell, 1977] и оставить особые непересекающиеся конструкции с тем же уровнем анализа из числа относящихся к производительности организации. Экспертов из академической среды попросили оценить эти критерии. На втором этапе членам группы было предложено оценить все возможные пары между оставшимися 17 критериями. Затем было использовано многомерное шкалирование для определения базовых значений, использованных в дальнейшем для концептуализации организационной эффективности. Полученные результаты свидетельствовали, что индивиды оценивают организационную эффективность в трех измерениях:

1) организационная направленность: соотношение внутренних (акцент на развитие людей внутри организации) и внешних (акцент на развитие организации в целом) процессов;

2) организационная структура: соотношение гибкости, лояльности и контроля в организации;

3) организационные результаты: соотношение затрат и конечных результатов.

В каждом измерении представлены значения, влияющие на критерии оценки эффективности. Каждый критерий отражает различные комбинации этих значений. Сочетание первых двух значений («осей») – организационной направленности и организационной структуры – позволило вывести четыре модели организационных отношений.

Модель человеческих отношений направлена на внутренние отношения и делает акцент на гибкости.

Модель открытой системы тоже делает акцент на гибкости, но направлена на внешнюю среду.

Рационально-целевая модель направлена вовне и исходит из необходимости контроля над организацией.

Модель внутренних процессов направлена на внутренние отношения и делает акцент на управляемости и устойчивости системы.

Модель конкурирующих ценностей отражала взгляды ученых и теоретиков. Выведенные ими критерии эффективности были предложены на рассмотрение менеджерам крупных организаций. Выяснилось, что последние заметно отличались в своих взглядах от ученых. Они согласились с необходимостью выделить лишь одно общее измерение – ориентацию на внутренние и внешние отношения. Однако их мнения относительно выраженности этого измерения, количества базовых значений и критериев оценки управления [Balduck, Bbuelens, 2008] существенно расходились с мнениями ученых.

Рассмотренные модели отражают сложность и разнородность мнений относительно оценки организационной эффективности. Исследователи до сих пор не пришли к единому мнению относительно определения категории организационной эффективности, однако сошлись в том, что эффективность – это многоплановое явление, требующее множества критериев.

Организационная эффективность политических партий – это сложное явление, и оценить ее с позиции какой-либо одной модели, на наш взгляд, не представляется возможным. Однако если использовать критерии сразу из нескольких моделей, наверняка можно будет оценить организационную эффективность политических партий. Мы предлагаем использовать ситуационную и ресурсную модели для выработки ряда исследовательских гипотез.

Рассматривая политические партии как организации, функционирующие в определенных обстоятельствах и располагающие различными ресурсами, сформулируем ряд тезисов, которые в дальнейшем можно будет использовать в эмпирическом исследовании.

Во-первых, важным критерием при оценке организационного устройства политических партий служит ситуационность. Особенности организационной структуры партий во многом определяются временем, когда они пользовались наибольшим успехом у избирателей.

Во-вторых, на формирование структуры партий и их последующее функционирование могут оказывать влияние общий политический контекст и специфика политического режима.

В-третьих, условием сохранения и поддержания четкой организационной структуры выступает наличие ресурсов – материальных, административных, человеческих и др. В частности, наличие широких ресурсов у доминирующей партии делает ее более привлекательной для граждан, позволяя ей расширять свои ряды и электоральную поддержку.

В-четвертых, прямой или косвенный доступ к материальным, административным и другим ресурсам позволяет некоторым партиям не только сохранять доминирующее положение в политическом пространстве, но и развивать устойчивые внутренние и внешние связи.

Таким образом, наличие ресурсов, своевременная и адекватная реакция на внешние вызовы оказывают влияние не только на эффективное функционирование партии, но и на формирование ее внутренней структуры и определение ее места в политическом процессе.

Применив вышеизложенные положения на практике, можно, на наш взгляд, серьезно продвинуться в оценке и анализе организационной эффективности той или иной политической партии. Вместе с тем, исследуя какие-либо объекты, важно помнить, что они могут быть весьма разнообразными и сложными по своей сути, и тот или иной ряд критериев не всегда позволит объективно их исследовать. Поэтому при оценке организационной эффективности политических партий следует учитывать также структурные, акторные и институциональные факторы. Полагаем, что в сочетании с инструментарием ситуационной и ресурсной моделей учет этих факторов позволит в дальнейшем существенно продвинуться в оценке эффективности политических партий с точки зрения выполнения ими функций рекрутирования и мобилизации.

Дюверже М. Политические партии. – М.: Академический Проект, 2000. – 538 с.

Balduck A., Buelens M. A two-level competing values approach to measure nonprofit organizational effectiveness. – Ghent: Ghent Univ., 2008. – 30 p.

Cameron K. Critical questions in assessing organizational effectiveness // Organizational dynamics. – Elsevier, 1980. – Vol. 9, N 2. – P. 66–80.

Campbell J.P. On the nature of organizational effectiveness // New perspectives on organizational effectiveness / P.S. Goodmann, J.M. Pennings (eds.). – San Francisco: Jossey-Bass, 1977. – P. 13–55.

Connolly T., Conlon E.J., Deutsch S.J. Organizational effectiveness: A multipleconstituency approach // The academy of management review. – N.Y., 1980. – Vol. 5, N 2. – P. 211–217.

Etzioni A. Two approaches to organizational analysis: A critique and a suggestion // Administrative science quarterly. – N.Y., 1960. – Vol. 5, N 2. – P. 257–278.

Herman R., Renz D. Multiple constituencies and the social construction of nonprofit organization effectiveness // Nonprofit and voluntary sector quarterly. – Toronto, 1997. – N 26. – P. 185–206.

Herman R., Renz D. Theses on nonprofit organizational effectiveness // Nonprofit and voluntary sector quarterly. – Toronto, 1999. – N 28 (2). – P. 107–126.

Morgan G. Images of Organization. – Toronto: SAGE Publications, Inc., 2007. – 520 p.

Pfeffer J. Usefulness of the concept // New perspectives on organizational effectiveness / P.S. Goodmann, J.M. Pennings (eds.). – San Francisco: Jossey-Bass, 1977. – P. 132–143.

Price J.L. The study of organizational effectiveness // The sociological quarterly. – Wiley-Blackwell, 1972. – Vol. 13, N 1. – P. 3–15.

Quinn R., Rohrbaugh J. A competing values approach to organizational effectiveness // Public productivity review. – N.Y., 1981. – Vol. 5. – P. 122–140.

Quinn R., Rohrbaugh J. A spatial model of effectiveness criteria: Towards a competing values approach to organizational analysis // Management science. – Hanover, MD, 1983. – Vol. 29, N 3. – P. 363–377.