Чтение онлайн

Тери сказала, что помочь факультету переосмыслить свой образ в контексте XXI века – величайшая честь. Однако изменения не придут без определенной внутренней борьбы, поскольку Лос-Анджелесский университет – сложившаяся структура. Героем нашей истории – будущим деканом – должен стать человек, способный вдохновить всех – от студентов до администрации – пойти по совершенно новому и особому пути.

– Мы говорим не обо мне. Речь идет о мечте, о видении новой великой школы, чьи выпускники станут лидерами в своей области и своей работой заставят мир измениться к лучшему.

Описанная Тери мечта и составляла суть, душу той цели, с которой она рассказывала свою историю. Но меня покорило и навсегда осталось в памяти то, как она преподнесла свою цель. Тери завершила историю чудесным сравнением нашего факультета с гладкой поверхностью воды, в которую каждый человек, связанный с факультетом, будет кидать что-то от себя – новое качество, особую черту, инновацию или технологию. От каждой брошенной туда вещи круги пойдут наружу, в мир, в будущее, и каждый круг будет отражать наши общие и личные идеи, общий и индивидуальный вклад в развитие школы.

Речь Тери проложила путь к увлекательной и живой беседе, после которой она еще несколько раз общалась со всеми вместе и один на один, прежде чем мы вынесли окончательное решение. Ее рассказ и особенно яркая метафора прошли красной нитью через все последующие встречи, по-прежнему вызывая отклик в душе собеседников. Так ясно артикулировав душу своей цели в контексте нашей проблемы, декан Шварц установила со слушателями эмоциональную связь, сослужившую ей добрую службу. Мы представили ее ректору в качестве одного из финалистов, и всего пару недель спустя ее приняли на работу.

Но применимы ли правила подготовки целенаправленного рассказа для собеседования в сфере торговли? Чтобы выяснить это, я обратился к одному из активнейших предпринимателей, неустанному создателю новых брендов – Линде Резник. Вместе с мужем, Стюартом Резником, Линда владеет и управляет Roll International – корпорацией, оцениваемой в 2 млрд долларов со штатом из более четырех тысяч человек и ведущей обширный ряд производственных направлений, включающий такие разные линии, как Teleflora, FIJI Water и POM Wonderful. Линда контролирует все процессы в фирме, связанные с маркетингом и созданием торговых марок. Ее главной задачей неизменно является превращение новых проектов в устойчивый бизнес, приносящий доход ей и пользу потребителю. И она без тени сомнения подтверждает: искусство рассказа вносит важнейший вклад в достижение этой цели.

– Я не занимаюсь компаниями, у которых нет своей истории, – заявила мне Линда. – Потому что если у них нет истории, то и никакого бизнеса нет.

Отец Резник – ветеран Голливуда Джек Харрис, продюсировавший такие культовые классические фильмы, как «Капля» и «Глаза Лоры Марс». Так что Линда выросла, не только слушая истории, но и наблюдая, как ее отец их создает. Из полученных в детстве уроков она вынесла первое правило рассказа: подарить аудитории эмоциональное переживание. Поэтому душой, содержанием цели, с которой она рассказывает каждую историю, является чувство, которое она стремится передать слушателю. Однако обращение к его чувствам направлено на более масштабный результат: подтолкнуть слушателя к определенному действию. Иначе говоря, обращение к чувствам собеседника должно помочь ему расслышать призыв к действию и отреагировать на него. Пытается ли Линда побудить свою аудиторию вложить деньги, начать производство, продать или купить что-то, она знает: в первую очередь следует найти способ создать между этим предметом и аудиторией эмоциональную связь.

Линда сообщила мне, что не придумывает, не выбирает в произвольном порядке те эмоции, которые хочет внушить слушателю. Напротив, она старается отыскать душу, индивидуальность в каждом продукте:

– Нужно вглядываться в суть вещей. Решение каждой проблемы скрыто внутри ее самой.

По ее словам, если после вашей истории слушатель почувствует, что душа этого продукта сродни его собственной душе, он купит его, чтобы обладать самой историей. Пример: искусственный жемчуг Джеки Кеннеди.

В 1996 году обратил на себя внимание лот аукциона «Сотбис» – нитка искусственного жемчуга, принадлежавшая Жаклин Кеннеди-Онассис. Линда захотела купить ее, чтобы сделать коллекционные копии и продавать в своей компании Franclin Mint. Но сначала ей нужно было добиться поддержки своего мужа Стюарта. По его мнению, ожерелье могло уйти с аукциона не более чем за 700 долларов при нижней оценке в 300. Но Линда предупредила его, что в процессе торгов цена, скорее всего, поднимется минимум до 25 тыс. Затем, прежде чем он запротестовал, она открыла ему душу своей цели, показав фотографии Джеки в Белом доме с теми самыми жемчугами на шее. На одном из снимков на коленях у нее сидел маленький Джон Джон, ухватившись за бусы.

– Смотри, она в этом ожерелье чуть ли не на всех своих снимках. Это самая культовая вещь из всех культовых вещей! – сказала Линда мужу.

И он немедленно понял ее идею: любая женщина, надев такие же бусы, ощутит себя королевой Америки.

Они в свою очередь тоже будут распространять эту историю, побуждая новых и новых людей покупать ожерелье.

В конце концов Резники заплатили за жемчуг 211 тыс. долларов – эта нитка искусственного жемчуга оказалась самой дорогой в мире. Но, приобретя ожерелье, Линда получила право и возможность изучить и скопировать его с точностью до «застежки из серебра высшей пробы, трех маленьких кубических цирконов, шелкового шнура и семнадцати слоев лака». Более 130 тыс. точных копий ожерелья были проданы за двести долларов каждая, принеся общую прибыль в несколько миллионов – и все это на волне увлекательной истории!

Меня же впечатлила приверженность Линды точности и аутентичности. Причина, по которой ей было так важно обладать подлинной вещью, заключалась в том, что это давало ей и легальное основание, и возможность производить максимально приближенные к оригиналу реплики, а также законно владеть и продавать связанную с ожерельем историю.

– Созданная нами вещь должна была быть настоящей, – подчеркнула Линда. – История должна выполнять свое обещание. Если она обманывает – кому она нужна?

Если кто и умеет выполнять свои обещания, так это Пэт Райли, легендарный баскетбольный тренер, в 1980 е приведший команду Los Angeles Lakers к четырем чемпионским титулам, прежде чем перейти в Maiami Heat. Подозреваю, на голову Райли вылили больше шампанского, чем он выпил за всю жизнь. Я знал его долгие годы и многократно наблюдал, как с помощью искусства рассказа он мотивирует и направляет своих игроков. Но больше всего мне запомнилась история, которую он рассказал, чтобы победить на чемпионате НБА в 2006 году.

Никто в том году не ожидал от Maiami Heat даже выхода в плей-офф. Но благодаря новичку Дуэйну Уэйду и бывшей звезде Lakers Шакиллу О’Нилу команда вырвалась вперед, обыграв в финале Maverick со счетом 3:2. Две последних игры серии проводились в Далласе, на домашнем стадионе Maverick. Убежденный, что стану зрителем исторического матча, я решил отправиться в Даллас, взяв с собой специалиста по жизненной стратегии Тони Роббинса, также приятеля Райли. Мы позвонили Пэту и попросили помочь нам достать билеты на седьмую игру. Он же настаивал, чтобы мы приехали именно на шестую.

– Но я хочу посмотреть последний матч! – возразил я.

Пэт ответил:

– Я готов дать вам билеты только на шестой.

Мы ничего не понимали. Почему он не пускает нас на седьмую игру? Слегка раздраженные, мы все же полетели на шестую и – кто бы мог подумать? – «Хит» в тот самый вечер завоевал чемпионство! Седьмой встречи и не должно было произойти.

Но как Пэт мог знать это заранее? Я задал ему этот вопрос, когда он посетил лекцию на одном из моих курсов в Лос-Анджелесском университете. Пэт ответил:

– Я рассказал своей команде одну историю.

Райли чувствовал, что его команда сможет победить, только если будет в это верить . Однако он также понимал, каким огромным преимуществом будет обладать Maverick на своем поле в Далласе. По статистике, команды, выступающие на домашней площадке, побеждают в трех из четырех игр плей-офф. Соответственно отрицательный разрыв между Maverick и Heat максимально увеличится к седьмой игре.

– Нетрудно догадаться, что мы не хотели доходить до этого уровня и играть седьмой матч, – сказал Райли.

Следовательно, его целью было до предела подогреть стремление своих игроков победить именно в шестом. Только как? Интуитивно Райли понимал: необходимо дать игрокам заранее ощутить атмосферу победы в будущей игре – решающей, тяжелой и быстрой. И нужно было заставить их почувствовать , что цель реальна и достижима, т. е. добиться, чтобы их настрой совпал с его устремлениями.

Что же он сделал? Райли рискнул и рассказал команде историю их победы в одном предложении.

– Я велел всем паковать вещи с расчетом только на один день – не два, не три, не четыре, класть один комплект одежды и формы, запас всего на день.

При помощи этой изящной лаконичной истории Райли донес до игроков свое намерение не доводить дело до седьмой игры. «Вам не понадобится вторая смена одежды, – говорилось в послании, которое несла в себе история, – потому что вечером после шестой игры вы отправитесь домой чемпионами мира лиги НБА». Пэт рассказал. Они услышали. И сделали.

Оглядываясь назад, я понимаю, что нам с Тони Пэт Райли рассказал вариант той же самой истории, отказавшись давать билеты на седьмую игру. Почему мы этого не поняли? Да потому, что не мы были его главной аудиторией и метил он не в нас! Он должен был направлять все усилия на своих истинных слушателей, пока они не разделят с ним его цель. А мы были просто зрителями.

Речь шла о спорте, ну а как насчет обучения бизнес-команды? Разумеется, создание наполнения для истории, рассказываемой в управленческом контексте, требует иного подхода. Роб Пардо, исполнительный вице-президент отдела по разработке компьютерных игр в Blizzard Entertainment, подразделении корпорации Activision, лидера на этом рынке, рассказал мне о создании истории в таком ключе. Ее он использовал при общении с дизайнерами в процессе разработки игры World of Warcraft.

– Этот бизнес работает по принципу «все или ничего»: или игра становится хитом, или проходит незамеченной, – пояснил Пардо. – Вступая на эту территорию, обретаешь соблазнительную возможность заработать миллиарды, но и не менее реальная опасность полного краха поджидает за углом. Разработка игр – занятие крайне сложное и непредсказуемое. Делать игру – это примерно как снимать кино, одновременно изобретая камеру. Мы создаем новейшую технологию для поддержки игры в то же время, когда эту игру рисуют дизайнеры.

В случае с World of Warcraft у Пардо, ведущего дизайнера в разработке игры, была скрытая цель: вдохновить команду дизайнеров и менеджеров принять на себя риск, без которого не обходится ни один по-настоящему инновационный процесс. Проблема заключалась в исключительно высоких ставках.

– Производство игр требует больших расходов на дизайн, программирование и внедрение на рынок, – рассказал Пардо. – А как сказать команде, что безопасно только вообще этим не заниматься ? Они потратили уже месяцы и годы своего времени и энергии, естественно, теперь они хотят увидеть свой продукт на полках магазинов.

Парадоксально, но, готовясь к разговору с командой о необходимости внедрения в работу инноваций, Пардо осознал, что внутренним наполнением и целью его истории должна стать потребность радикально изменить отношение к неудаче.

– Я должен был им доказать, что их труд в любом случае не пропадет зря, что, работая, мы всегда учимся чему-то новому и у нас есть гарантированный результат – знания и опыт. Провал – неотъемлемая часть на пути к вершинам, невозможно стать великим дизайнером игр, минуя ее.

Но он не мог просто уговаривать их проиграть. Ему требовалось завоевать их доверие, заставить прочувствовать то, о чем он говорит. И вдруг ему в голову пришла идеальная история – рассказ о публичном, болезненном, многомиллионном крахе, который пережил он сам.

Вот он:

– Несколько лет назад мы приобрели компанию в Силиконовой долине, которая делала первые выпуски игры Diablo. Изначальный Diablo, созданный в 1996 году, был ролевой «стрелялкой», сразу после дебюта ставшей самой популярной во всей стране. Но после успеха Diablo ни одна из последующих версий не получалась достаточно удачной, чтобы ее выпускать. Я пытался добиться от компании новых идей по дизайну, но в ней сменилось руководство. Хорошие дизайнеры из нее ушли, и надежд на возрождение не осталось. В конце концов, в Blizzard решили ее закрыть. Я провел собеседования со всеми их дизайнерами, чтобы решить, кого из них стоит везти в Южную Калифорнию, в Blizzard South. И ведь речь шла уже не о том, чтобы просто закрыть работу над игрой – здесь я имел дело с живыми людьми, с человеческими переживаниями. Они трудились над новыми играми много лет, а пришли к краху! После всех этих усилий им нечего было предъявить в качестве результата. Глядя в их глаза, я должен был определить цену человека .

Пардо объяснил своей новой команде, что ищет в их лицах энергию, любопытство и гордость. Он хотел отыскать тех, кто осознавал: каждое из «напрасных» усилий на самом деле содержит в себе ценный актив. Он знал, что кое-кто из разработчиков Diablo вынес из своего провала важные идеи и решения, которые они готовы применить в новых играх. Именно с этими людьми Пардо намеревался и дальше работать над будущим Blizzard.

– Возможно, по количеству хитов мы и не слишком опережаем любую другую компанию в нашем бизнесе, – заключил он.

Своим рассказом Пардо донес нужное послание:

– Если World of Warcraft суждено стать одной из таких жертв – ну и пусть, пока дизайнеры не сдерживают своего стремления к инновациям. Будучи готовыми принять риск неудачи в погоне за успехом, мы потеряем какие-то деньги, но приобретем капитал интеллектуальный. Наша цель – не проиграть намеренно и не притвориться, будто от неудач мы получаем удовольствие, но готовность потерпеть временное поражение на пути к величию.

И команда его достигла. К 2009 году уже 11,5 миллиона интернет-подписчиков по всему миру играли в World of Warcraft и 8,6 миллиона дисков с игрой были проданы в одних только Штатах. Эти показатели превращали World of Warcraft в одну из наиболее быстро продаваемых игр за всю историю этого бизнеса. Что еще важнее, двенадцать с лишним сотен сотрудников Blizzard теперь просто бредили своей работой. Газета Orange County Register внесла компанию в свой топ-список лучших работодателей. Один из нынешних служащих Blizzard как-то раз объяснил, почему там стоит работать:

– Здесь тебя вдохновляют принимать решения и учиться на них.

Искренни ли ваши мотивы и совпадают ли они с высказываемой целью?

Независимо от того, кто вы – гендиректор, продавец, активист-волонтер или владелец мелкого бизнеса, – ваши слушатели никогда полностью не разделят ваших идей, не вложатся в ваш проект и не присоединяться к вашему движению, если не будут вам доверять. А проникнуться доверием они смогут, только если будут уважать двигающие вами мотивы и в целом сопереживать вам. Следовательно, чтобы рассказать убедительную историю, необходимо быть искренним в своих стремлениях и целях. Стремления же должны соответствовать вашему жизненному опыту, декларируемым интересам и линии поведения. Не верите мне – спросите Уолли Амоса.

Большинству людей Уоли известен как основатель компании Famous Amos Cookies – «Знаменитая выпечка Амоса». Я же познакомился с ним еще в 1970 е, когда он работал агентом в Агентстве Уильяма Морриса, проявляя недюжинные таланты на этом поприще. Этот парень вылетел из школы, устроился в здешний отдел обработки корреспонденции, а уже через год превратился в первого агента-афроамериканца в фирме и в того самого человека, которому довелось первым подписать контракт с The Supremes, Simon&Garfunkel, Marvin Gaye и многими другими легендарными группами той эпохи. 30 лет спустя он рассказывал мне: