Чтение онлайн

• классификацию товаров/услуг (например, самые лучшие, по самой низкой стоимости и т. д.).

Поскольку организации традиционно имеют сформулированную миссию, не тратьте время на то, чтобы переиначить ее на другой лад, если с ней и так все в порядке. Я обычно рекомендую команде, работающей над проектом, пересмотреть миссию на предмет ее ясности. Если миссия непонятна, необходимо провести отдельное совещание по ее корректировке.

Формулировка перспективного видения компании

Наибольшее внимание традиционно уделяется пересмотру такого положения, как видение или перспективы. В двенадцатой главе обсуждается правильное и неправильное отражение видения, а также его значимость при разработке общей стратегии бизнеса. Первое, что предстоит команде, — пересмотреть формулировку видения будущего компании, чтобы всем было понятно то направление, в котором движется компания, равно как и индикатор достижения цели. Посмотрите, нет ли в формулировке таких неопределенных понятий, как «ведущий поставщик» или «поставщик мирового уровня». Компания Cargill определила свои перспективы следующим образом: двукратное увеличение размера в 2000 г. Это понятно каждому из 70 000 ее сотрудников. Однако чаще всего мне приходилось сталкиваться с иной ситуацией: 10 разных сотрудников дают совершенно 10 разных ответов о том, какой они видят компанию в перспективе.

Формулировка системы ценностей

Третий тип основополагающих документов, на который следует обратить внимание, — это формулировка ценностей. В каждой организации есть приоритеты и ценности, которыми она руководствуется в своей деятельности. Обычно они не отражены на бумаге, но их понимают все сотрудники. В Steelcase, еще одной успешной частной компании, такими ценностями являются, например, ваша семья и ваша личная жизнь, приоритет которых выше, чем приоритет вашей работы в компании. Взгляните на те ценности, которые вы определили, и спросите себя, действительно ли компания руководствуется именно ими. Причина, по которой по-настоящему важно пересмотреть основополагающие принципы, состоит в том, что они будут использоваться для определения ключевых факторов успеха и показателей вашей системы оценки.

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ обычно проводится в рамках процесса ежегодного стратегического планирования в организации. Остается надеяться, что данный анализ, равно как и разработка основных принципов организации, будет завершен до начала внедрения проекта по модернизации системы управления эффективностью. Под ситуационным анализом понимается исследование сильных и слабых сторон вашей организации, ваших основных конкурентов, а также определение тенденций, которые могут повлиять на ваш бизнес в течение ближайших 5–7 лет. Формулируя перспективы, вам стоит определить, где вы хотите видеть вашу организацию в будущем. Ситуационный анализ используется для исследования факторов, которые могут воспрепятствовать или помочь достижению пункта назначения или цели. Вот некоторые вопросы, на которые следует ответить:

• Каково наше положение на рынке на данный момент по отношению к нашим самым крупным конкурентам?

• Каковы основные сильные, слабые стороны и стратегии наших основных конкурентов?

• В какой степени изменение ситуации с технологиями может повлиять на наш бизнес?

• Какие методы государственного регулирования или другие внешние факторы могут повлиять на нашу организацию?

• Какие текущие или прогнозируемые экономические или социальные тенденции могут оказать влияние на наш бизнес?

• Каковы на данный момент наши сильные и слабые стороны?

• Растет или сворачивается рынок, на котором мы работаем?

Разумеется, ситуационный анализ не проводят с помощью мозгового штурма, сидя в конференц-зале. Вам предстоит провести исследование так, чтобы ваш анализ основывался на фактах, а не на предположениях.

Определите ключевые факторы успеха

А вот теперь вам предстоит настоящая работа. Это самый трудный и критически важный этап процесса. Если вы плохо поработаете над определением ключевых факторов успеха, ваша система оценки обречена на провал, равно как и ваша организация. Прежде чем объяснить, каким образом определить ключевые факторы успеха, будет проще дать разъяснение тому, что таковыми не является. При разработке системы оценки попытка команды определить ключевые факторы успеха обычно заканчивается следующим:

• товары без брака;

• высококвалифицированный и мотивированный персонал;

• гибкость при адаптации к рыночным условиям;

• неуклонный рост за счет разработки новых товаров;

• «очарованные» потребители;

• сотрудничество с поставщиками, поставляющими высококачественный товар;

• показатель безопасности мирового уровня.

Хотя эти составляющие и важны для успеха компании, все же они довольно общие. Трудно найти организацию, успех которой не зависел бы от этих параметров. Ключевые факторы успеха должны отвечать на вопрос: что вам необходимо привнести в ваш бизнес, чтобы отличаться от своих непосредственных конкурентов? Забудьте про общий список факторов — он относителен. Я хочу знать только несколько самых важных критериев, на которых вы сфокусируетесь, чтобы дифференцировать себя от других игроков на рынке.

На семинарах я использую такой пример. Я говорю, что хочу быть вторым Филом Кросби. В деловом мире каждому известно его имя; он по праву считается самым успешным и, возможно, самым богатым «гуру» современности в сфере управления. На семинарах я прошу помочь мне достичь моей мечты путем определения тех факторов, которые помогли Филу Кросби снискать такой успех. Некоторые не раздумывая отвечают, что это была его книга. Я отвечаю, что выпустил в свет несколько книг, которые прекрасно продаются, но пока почему-то не могу спокойно почивать на лаврах. После непродолжительной дискуссии слушатели семинара выдают добротный список ключевых факторов успеха, на которых мне предстоит сконцентрироваться, если я действительно хочу стать вторым Филом Кросби или Томом Питерсом. Вот ключевые факторы для консультанта в сфере управления:

• упоминание в средствах массовой информации;

• новое видение старой концепции (например, модернизация технологий или стоимость качества);

• прекрасные коммуникативные навыки/способность к публичным выступлениям;

• опыт консультирования ведущих корпораций мира;

• отличные навыки продаж.

Если посмотреть на этот список ключевых факторов успеха, можно предположить, что наличие кандидатской или докторской степени престижной бизнес-школы — не обязательное условие для того, чтобы стать богатым и знаменитым консультантом. В списке также нет и других критериев, которые вы сочли бы первоочередными для достижения успеха. Например, сколько знаменитых представителей сферы управленческого консалтинга в прошлом являлись генеральными директорами успешных компаний? Не так уж много. Больше всего в ключевых факторах успеха мне нравится то, что они определяют конкретные составляющие, на которых должен сконцентрироваться консультант в сфере управления, чтобы достичь успеха. Одной из причин, по которой Фил Кросби и Томас Питере снискали такой успех, было то, что они знали, каким образом продавать себя на рынке. Их имена раз в месяц упоминаются в 20–30 публикациях, а их лица красуются на обложках многих журналов. Связи с общественностью и упоминание в средствах массовой информации вроде бы считаются ключевыми факторами успеха, хотя по-прежнему многие консультанты уделяют этому недостаточно времени и средств, считая подобного рода занятие чем-то непрофессиональным. Утверждение «если ты хороший, люди сами к тебе потянутся» не совсем верно. Представители шоу-бизнеса прекрасно знают, что такое правильная подача в прессе, и платят за это огромные деньги. Даже доктор Стивен Конвей недавно появился у Опры. И как вы думаете, сколько книг было продано после этой передачи? Кто-то сказал мне, что минута появления в эфире у Опры гарантирует вам успешную продажу вашей книги тиражом 10 000 экземпляров.

Определите показатели макроэффективности

Необходимо начать этот этап с пересмотра текущих ключевых параметров эффективности. Одна компания, которую я консультировал, учитывала 64 показателя. Если у вас подобная ситуация, вы в опасности. В случае с этой компанией мне пришлось выбросить большую часть из них и начать все сначала. Надеюсь, что показатели вашей организации изначально находятся в лучшем состоянии. На данной стадии проекта можно выделить три этапа:

1. Определение категории оценки.

2. Мозговой штурм по показателям в рамках каждой категории.

3. Сокращение количества показателей до нескольких жизненно важных.

Определяем категории оценки

Первое решение, которое вам предстоит принять, состоит в следующем: какие категории вы хотите отразить в своей системе показателей? Каплан и Нортон предлагают использовать следующие четыре категории:

• потребители;

• финансы;

• внутрикорпоративные показатели;